企業執行力差的原因和解決辦法！

導讀：從管理有效性的角度來講，執行是“1”，其他是“0”。沒(méi)有執行這(zhè)個“1”打頭，後(hòu)面(miàn)再多的管理實踐、再先進(jìn)的管理模式，結果都(dōu)是“0”。

很多企業開(kāi)辦了很多年，管理人員之間也都(dōu)相處了很多年，都(dōu)了解彼此的性格和為人處事(shì)的态度方法，但當遇到(dào)問題時(shí)就(jiù)相互推诿，責任意識淡薄。在有的企業中口頭文化嚴重，責任機制缺失，缺乏對(duì)事(shì)情一對(duì)一的究責和激勵機制，員工之間互相埋怨，甚至有部分人員試圖在粗放式的管理中“渾水摸魚”。我在一個企業經(jīng)曆過(guò)這(zhè)樣(yàng)一件事(shì)情：一件事(shì)情沒(méi)做好(hǎo)，A員工去追究B員工責任的時(shí)候，B就(jiù)對(duì)A說(shuō)：“你管閑事(shì)啊！這(zhè)企業又不是你的！”
 
企業員工對(duì)事(shì)情不較真，都(dōu)不按流程辦事(shì)，出了問題又相互推诿。例如，計劃部說(shuō)：“生産部又不按我制定的計劃做。”生産部說(shuō)：“這(zhè)個異常反饋了很多次，PMC部也不解決；這(zhè)個來料總有問題，品質部也不處理；這(zhè)個訂單人手不夠……”品質部說(shuō)：“我制定了品質标準和操作要求，生産部門沒(méi)按照标準要求去執行。”人事(shì)部說(shuō)：“人我招夠了，是車間管理人員沒(méi)管理好(hǎo)，沒(méi)有留住人，人員流失率高……”
 
朗歐企管的老師們去企業做咨詢的時(shí)候，進(jìn)駐後(hòu)的前二十天至一個月是對(duì)企業進(jìn)行實地診斷和調研的階段。在這(zhè)個階段，老師們需要了解到(dào)各個部門存在的問題并确保其真實性。
 
但是，要想調研到(dào)真實的情況是非常困難的，我就(jiù)給老師們支了一招：“要想了解生産部的問題，你就(jiù)去詢問品質部或者PMC部的負責人，他們肯定把生産部的問題描述得清清楚楚。要想了解PMC部、品質部的問題，你就(jiù)去調研生産部的負責人，他肯定也能(néng)把PMC部、品質部的問題描述得清清楚楚。”總之，通過(guò)相關部門橫向(xiàng)了解其他部門的問題，就(jiù)會(huì)清楚、真實很多，因為極少數管理人員會(huì)講自己的原因和本部門存在的問題。
 
我曾經(jīng)去過(guò)一家電子企業，老闆把各部門的管理人員召集在一起(qǐ)讨論一個問題，最後(hòu)大家都(dōu)講完了，那個老闆對(duì)我說(shuō)：“張老師，我覺得不對(duì)呀，講到(dào)最後(hòu)都(dōu)變成(chéng)我的問題了。”的确，企業裡(lǐ)面(miàn)的現狀就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)的，貌似每個人都(dōu)沒(méi)有問題，每個問題都(dōu)“事(shì)出有因”。隻有老闆，這(zhè)個企業的法人代表，是企業一切責任的最終承擔者。
 
企業中的人都(dōu)在玩這(zhè)種(zhǒng)“遊戲”，是不是這(zhè)些人不願意去改善、故意不作為呢？不是的。其實，這(zhè)是在過(guò)往的管理過(guò)程當中，在過(guò)往抓執行的過(guò)程當中，累積形成(chéng)的一種(zhǒng)推卸責任的企業文化，形成(chéng)的一種(zhǒng)大家都(dōu)從别人身上找原因的默契。久而久之，就(jiù)造成(chéng)了企業“執行力低”的表象。
 
企業裡(lǐ)面(miàn)的執行力不高，主要有以下兩(liǎng)個方面(miàn)的原因：

1、重設計，輕落實

有一個管理故事(shì)是這(zhè)樣(yàng)講的：國(guó)内某一瀕臨破産的企業，花了100萬元聘請某管理大師給予“會(huì)診救治”。經(jīng)過(guò)兩(liǎng)個月的詳細調查論證，“大師”臨走時(shí)留下一句話：“按原來的制度嚴格執行！”100萬元就(jiù)買了這(zhè)麼(me)簡單的一句話。姑且不論值與不值，至少說(shuō)明了一個事(shì)實：很多企業并不缺乏制度，真正缺的是將(jiāng)制度落到(dào)實處。
 
很多企業在流程、制度、方案的設計上下了很大的功夫，甚至很多企業開(kāi)會(huì)時(shí)争論最多的就(jiù)是這(zhè)個方案哪裡(lǐ)沒(méi)做好(hǎo)、哪裡(lǐ)還(hái)有漏洞。企業很認真地試圖將(jiāng)流程、制度、方案設計到(dào)完美，并錯誤地認為將(jiāng)流程、制度、方案設計到(dào)完美後(hòu)就(jiù)能(néng)夠保證落實，就(jiù)能(néng)夠産生效果。
 
比如，有的企業有一份文件沒(méi)有執行到(dào)位，就(jiù)再頒布一項處罰制度去督促其執行。在這(zhè)種(zhǒng)指導思想下，企業潛意識裡(lǐ)認為隻要把文字工作做好(hǎo)了，隻要把流程、制度、方案設計好(hǎo)了，相關問題就(jiù)解決了。但事(shì)實上，結果恰恰相反，朗歐企管為多家企業進(jìn)行實戰咨詢的經(jīng)驗表明，越完美的流程、制度、方案，執行情況越差，原因就(jiù)在于前面(miàn)章節提到(dào)的過(guò)度的制度化管理的局限性。
 
曾經(jīng)，朗歐企管的老師在一家客戶企業中推行一個流程文件，企業方的管理人員認為老師做的流程文件太簡單了，要求再增加一些标準上去，甚至還(hái)在會(huì)議上與老師産生了争論。當時(shí)在會(huì)議上，我直接拿著(zhe)這(zhè)份流程文件逐條詢問那名管理人員：“這(zhè)一條流程現在做到(dào)了嗎？這(zhè)一條流程對(duì)應的具體操作是什麼(me)？”最後(hòu)，這(zhè)名管理人員才明白老師的用意和用心，才明白老師為什麼(me)要先將(jiāng)制度要求降低，因為在非常粗放的管理背景下，隻有降低要求才能(néng)保證操作規範，操作規範才能(néng)保證執行到(dào)位。
 
作為咨詢老師，我們不會(huì)為企業制定與企業現有問題無關的流程文件。因為流程文件一旦被(bèi)寫出來，就(jiù)要嚴格執行，而且執行後(hòu)必須能(néng)夠解決企業當下的問題。
 
企業的管理流程不在于多，不在于完美，而在于執行力度。很多企業都(dōu)通過(guò)了ISO認證，但都(dōu)把ISO文件當成(chéng)是應付客戶檢查的工具，而不是視其為可以改善管理、改善經(jīng)營的工具。每年當客戶要審廠時(shí)才要求各部門找專人來將(jiāng)ISO文件、表單補全，客戶驗廠完畢以後(hòu)就(jiù)又把文件鎖回櫃子裡(lǐ)面(miàn)去了。
 
很多企業隻要能(néng)將(jiāng)10~20份的流程文件執行到(dào)位，企業整體運營的流程就(jiù)不會(huì)有問題，企業的管理就(jiù)會(huì)上一個新的台階。
 
這(zhè)是朗歐企管在為多家企業進(jìn)行管理變革的實戰中總結出來的經(jīng)驗，在設計方案、流程、制度的時(shí)候就(jiù)應當考慮到(dào)執行的問題。暫時(shí)不能(néng)執行或無可操作性的流程文件，我們甯可不做；設計出來的方案、流程、制度不能(néng)夠長(cháng)期執行的，我們也甯可不做。
 
朗歐的老師在做咨詢服務的時(shí)候，前期往往會(huì)制作很多的“流程卡”，而不是程序文件。“流程卡”就(jiù)是將(jiāng)程序文件當中具體可操作的關鍵動作羅列出來，規範的是一項一項具體的工作，有明确的責任人、檢查人、執行時(shí)間，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)保障流程的有效執行。
 
切忌流程過(guò)剩，造成(chéng)虎頭蛇尾。每家企業在不同的發(fā)展階段有不同的屬性，有不同的管理使命，沒(méi)有任何兩(liǎng)家企業的管理機制是完全相同的。企業的管理制度、機制需要與企業的特征和發(fā)展階段相匹配，就(jiù)如同不能(néng)將(jiāng)飛機的發(fā)動機裝在汽車上一樣(yàng)。這(zhè)就(jiù)是很多企業總想去外面(miàn)請“高人”，但最後(hòu)沒(méi)能(néng)達到(dào)預期的效果的重要原因。

2、重感情，輕标準

很多中小私企的老闆和管理者將(jiāng)“感情”、“人情”看得非常之重，認為在中國(guó)企業中，要想管好(hǎo)人就(jiù)必須講感情，甚至很多老闆在這(zhè)方面(miàn)引以為豪，覺得自己能(néng)夠經(jīng)營企業多年，就(jiù)是因為會(huì)經(jīng)營人的“感情”，認為自己是用感情管住了團隊，從而經(jīng)營好(hǎo)了整個企業，認為是感情的紐帶所産生的凝聚力讓企業發(fā)展到(dào)了今天。我將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)管理模式總結為“感情生産力”模式，亦或稱為“人治”。
 
很多企業在發(fā)展初期的确是通過(guò)“人治”、通過(guò)感情讓身邊的人全心全意為公司效力，配合老闆來發(fā)展企業，節省了不少的管理成(chéng)本。比如，一個有責任心的、跟老闆很有“感情”的采購員就(jiù)會(huì)處處為老闆著(zhe)想，處處想著(zhe)怎麼(me)節省成(chéng)本；一個跟老闆打拼出來的生産廠長(cháng)，則會(huì)時(shí)時(shí)想著(zhe)如何提高生産效率。
 
但是，曾經(jīng)令老闆引以為豪的手段，随著(zhe)企業的發(fā)展，往往也會(huì)成(chéng)為令老闆最頭痛的問題。随著(zhe)企業規模越來越大，企業由原來的幾十人發(fā)展到(dào)幾百人甚至上千人的時(shí)候，因為不同的人有不同的訴求，各部門之間都(dōu)有不同的利害關系，老闆開(kāi)始覺得感情不夠用了，跟著(zhe)老闆打拼的人也逐步失去了創業時(shí)的激情。在這(zhè)種(zhǒng)靠感情來做管理的企業裡(lǐ)，老闆們漸漸發(fā)現，整個團隊陽奉陰違、阿谀奉承、欺上瞞下的現象非常嚴重，表面(miàn)上看起(qǐ)來一團和氣，但實際上企業裡(lǐ)的管理問題久久未能(néng)得到(dào)有效解決。
 
為什麼(me)會(huì)出現這(zhè)種(zhǒng)情況呢？感情的“感”字，上面(miàn)是一個“鹹”，下面(miàn)是個“心”，用“鹹心”來做管理當然是行不通的，而要保持一顆“清淨心”。感情是沒(méi)有标準的，感情也是無法界定的，人心難測，這(zhè)個時(shí)候完全靠感情來做管理，就(jiù)像廚師炒菜一樣(yàng)，衆口難調，廚師炒的菜不可能(néng)合乎每個人的口味。
 
所以，當企業發(fā)展到(dào)一定階段的時(shí)候，就(jiù)要從管理機制入手，從管理标準化入手，用流程規範行為，用标準約束動作。我將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)管理模式稱為“科學(xué)管理生産力”模式或者“法治”階段。企業想要長(cháng)期發(fā)展，一定得完成(chéng)從“感情生産力”向(xiàng)“科學(xué)管理生産力”，從“人治”到(dào)“法治”的轉化，否則，企業發(fā)展越快，企業老闆和管理者就(jiù)會(huì)越痛苦。
 
企業要變革，要從重感情的人情管理變革成(chéng)标準化管理，首先就(jiù)需要企業的老闆自己帶頭做出改變。企業老闆要通過(guò)帶頭執行标準，來樹立企業流程、制度、标準的權威，而不是樹立個人權威。其次，企業上下要有以流程、制度為權威的意識，要有按規矩做事(shì)的習慣，要通過(guò)由流程、制度、方案統一建立起(qǐ)來的機制來進(jìn)行企業管理。未來企業間的合作組織形态一定是系統與系統對(duì)接，機制與機制互動的。
 
就(jiù)像網購，你要在京東上買東西，哪怕你認識劉強東，你也還(hái)是得通過(guò)京東的網上系統下單，才能(néng)得到(dào)系統的、快捷的服務。在一些規範化的企業，找老闆下訂單是沒(méi)用的，隻能(néng)通過(guò)公司的業務部下單，由PMC部統籌安排生産。而在一些還(hái)沒(méi)有形成(chéng)規範機制的企業中呢？老闆每天業務電話不斷，下單的、客訴的、售後(hòu)的電話絡繹不絕，每天的工作苦不堪言。

結語

執行是“1”，其他是“0”。所以，企業在制定流程、方案、制度的時(shí)候不要一味追求“大而全”，而要注重其能(néng)否被(bèi)執行。當企業發(fā)展到(dào)一定規模的時(shí)候，一定要完成(chéng)從“人治”到(dào)“法治”的變革，從管理标準化入手，用流程規範行為，用标準約束動作。

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