張應春：責任不清，部門間總是在争吵扯皮，怎麼(me)辦？
作為朗歐企管的創始人，張應春在和企業管理者交流的時(shí)候，常常聽到(dào)這(zhè)樣(yàng)的問題：随便一個小事(shì)，都(dōu)說(shuō)這(zhè)不是自己部門應該做的，鬧到(dào)最後(hòu)隻能(néng)靠老闆來決定由哪個部門去幹；有時(shí)候，明擺著(zhe)就(jiù)是某個部門有問題，當你指出來時(shí)，對(duì)方卻不肯承認，越搞越僵，甚至就(jiù)此成(chéng)為死對(duì)頭。諸如此類責任不清的事(shì)，導緻部門間總是争吵不斷，嚴重影響了工作效率。
是什麼(me)導緻企業裡(lǐ)面(miàn)責任不清？我們又該如何解決部門間推诿扯皮的現象呢？經(jīng)過(guò)十多年帶團隊深入500多家企業的實戰咨詢，張應春老師認為有這(zhè)樣(yàng)4個不可忽視的關鍵因素：企業仍是傳統的金字塔管理結構、職能(néng)疊加現象嚴重、流程不規範、執行落地靠感覺憑經(jīng)驗。這(zhè)些要因也是我們解決推诿扯皮問題的關鍵所在。現在，讓我們跟著(zhe)張應春老師的步伐，對(duì)這(zhè)些問題探究一二。
一、張應春：傳統的金字塔管理結構的問題
在傳統生産企業中最常見的管理形式就(jiù)是單一化管理，後(hòu)被(bèi)“科學(xué)管理之父”弗雷德裡(lǐ)克·溫斯洛·泰勒定義為金字塔型管理模式。
在這(zhè)種(zhǒng)模式下，企業的管理結構依據權力的大小、職能(néng)和職位進(jìn)行分工和分層。我們可以從組織結構圖去看，企業的權力模型就(jiù)像一個“金字塔”，由高層、中層、基層管理、基層構成(chéng)了企業的“大金字塔”。企業裡(lǐ)面(miàn)每個部門自上而下又構成(chéng)了一個個“小金字塔”。
圖：傳統的金字塔式的管理結構
大部分企業延續的就(jiù)是這(zhè)種(zhǒng)科層制的層級結構。其實，金字塔管理模式确實有其優點，比如結構嚴謹、等級嚴明、組織穩定、命令統一等。但這(zhè)樣(yàng)的組織結構也決定了信息的傳遞路徑長(cháng)，經(jīng)常導緻決策的滞後(hòu)性，而且信息在層層的傳遞過(guò)程中容易失真，導緻決策的失誤。這(zhè)些特點就(jiù)成(chéng)了責任不清的重要原因。
比如，某企業的倉庫歸屬PMC部管轄。當倉庫的發(fā)料員跟生産部的領料員在工作過(guò)程中遇到(dào)問題時(shí)，車間的領料員會(huì)將(jiāng)問題反饋至車間主管，車間主管反饋至生産經(jīng)理，生産經(jīng)理再找到(dào)PMC部的經(jīng)理，PMC部的經(jīng)理再找到(dào)物控部的主管，物控部的主管再找到(dào)倉庫的負責人，倉儲部負責人再具體跟發(fā)料員了解情況、發(fā)号施令，問題才得以解決。但問題隻是暫時(shí)性解決了，下次還(hái)是會(huì)出現同樣(yàng)的問題。這(zhè)是因為責任并沒(méi)有真正理清，隻是暫時(shí)地都(dōu)推到(dào)了中高層管理者那邊。試問，如果每個基層小事(shì)都(dōu)需要中高層決策，這(zhè)樣(yàng)的組織還(hái)有什麼(me)效率可言？
圖：“金字塔”模式下的信息傳輸路徑
其次，我們任何一個管理結構，傳遞的都(dōu)不僅僅是信息，也是權力、利益和責任。然而金字塔的管理結構因其層級較多，在層層傳遞的過(guò)程中，就(jiù)漸漸地弱化了責任主體，所以職責不清的問題就(jiù)産生了。比如，一旦出了問題，追究責任便會(huì)掉入“你交代了，我傳達了，他沒(méi)執行”的怪圈當中。
這(zhè)個時(shí)候，有人就(jiù)說(shuō)：“張老師，我們的管理結構已經(jīng)很多年了，一時(shí)半會(huì)也不可能(néng)去重組結構。那要怎麼(me)化解“金字塔”模式下的信息傳輸所造成(chéng)的職責不清的問題呢？”對(duì)此，我認為有兩(liǎng)個動作你是可以去做，而且也會(huì)有成(chéng)效的。
第一，人事(shì)分離。
人事(shì)分離，指的是將(jiāng)企業管理活動中的人和事(shì)剝離開(kāi)來看待，使得人歸人、事(shì)歸事(shì)，我們既不能(néng)用管人的方式去管事(shì)，也不能(néng)用管事(shì)的方法去管人。因為人是有情感的因素在裡(lǐ)面(miàn)的，而事(shì)情則重在講流程、講标準。在“金字塔”式的管理結構下，人事(shì)分離的核心在于橫向(xiàng)管事(shì)、縱向(xiàng)管人。
縱向(xiàng)管人，是指在傳統的金字塔管理結構下，當人出現問題的時(shí)候，我們采用的是自上而下的領導式管理。橫向(xiàng)管事(shì)，是指企業業務流程往往是跨部門橫向(xiàng)發(fā)生的，我們要賦予每個部門“小金字塔”層級下的員工管事(shì)的權力。
我們以生産部的領料員為例，從組織結構上看，他歸車間主管、車間經(jīng)理管，這(zhè)就(jiù)是縱向(xiàng)管人；同時(shí)我們還(hái)要賦予他同層級崗位之間管事(shì)的權力，比如，當他發(fā)現所發(fā)物料有數量或質量問題時(shí)，他有直接要求發(fā)料員整改或樂捐的權力，這(zhè)就(jiù)是橫向(xiàng)管事(shì)。
任何一個崗位，任何一個人，從行政的角度來講，它是一條線，但從事(shì)情的角度來講，它是另外一條線。因此，我們要從管理思想上解決這(zhè)個問題，把人和事(shì)分開(kāi)。
第二，流程規範。
我發(fā)現很多企業的流程規範，都(dōu)有一個問題：流程鍊接的是部門。流程規定上也是要求這(zhè)個部門該幹什麼(me)，那個部門該幹什麼(me)。這(zhè)樣(yàng)的流程，與其說(shuō)是一份流程文件，倒不如說(shuō)是一份崗位職能(néng)職責說(shuō)明書。就(jiù)像ISO文件，盡管很全面(miàn)、很具體，很多企業卻難以落地。
流程設計不能(néng)僅僅停留在職能(néng)的設計上，而應當落實到(dào)崗位和崗位的鍊接和協同上。一份有效的流程文件鍊接的是崗位而不是部門。比如，“計劃員每天下午4:00必須給生産部下達明确的生産計劃”，這(zhè)個流程内容鍊接的就(jiù)是計劃員這(zhè)個崗位，而不是PMC部門。
因此，在制定流程的時(shí)候請記住：流程鍊接的是崗位而不是部門。
二、張應春：職能(néng)疊加的問題
當我帶領朗歐咨詢團隊到(dào)企業做調研的時(shí)候，問到(dào)員工對(duì)流程的感受，常常會(huì)聽到(dào)他們抱怨：“張老師，我們連簽個物料請購表都(dōu)能(néng)跑斷腿，每次一簽就(jiù)要找六七個人簽字。”但當我問簽字的負責人：“為什麼(me)簽字？了解具體的事(shì)情嗎？”他卻回答不上來，隻是說(shuō)按流程規定該他簽字。其實，每一個人的簽字，都(dōu)意味著(zhe)很多的管理職能(néng)是有疊加的，會(huì)有多頭管理的現象。
職能(néng)疊加的問題非常普遍，特别當傳統企業具備一定的規模，在管理的過(guò)程中，為了杜絕一個問題的發(fā)生，就(jiù)會(huì)讓一個、兩(liǎng)個、三個崗位同時(shí)負責。但是這(zhè)麼(me)多人負責，到(dào)底誰是第一負責人？大家都(dōu)說(shuō)不清。所以，一旦有了問題，就(jiù)容易互相推诿，都(dōu)會(huì)認為是對(duì)方該負責。
那麼(me)，這(zhè)個問題怎麼(me)解決？我提出以下兩(liǎng)個要點，可供你作為參考。
1. 可以多人監督，但不能(néng)多人決策和執行
任何一個崗位，都(dōu)是可以由橫向(xiàng)多部門或多人進(jìn)行監督的。這(zhè)就(jiù)像我們去銀行辦事(shì)一樣(yàng)，一般大額的交易或辦重要的事(shì)項，辦事(shì)員辦完後(hòu)，旁邊一定還(hái)有一個人複核一下，而且還(hái)要簽字蓋章。但為什麼(me)不能(néng)多人決策和執行呢？
我舉個例子：車間的生産計劃，生産部在排，PMC部在排，老闆在指揮，業務部還(hái)要時(shí)不時(shí)插個單，以至于好(hǎo)好(hǎo)的生産節奏都(dōu)打亂了，最後(hòu)交期也延誤了，那麼(me)，誰該為這(zhè)個結果負責呢？有人說(shuō)應該由業務部負責，因為業務員的随意插單影響了正常的生産計劃；有人說(shuō)應該由生産部負責，因為車間不按計劃作業，随意挑單生産造成(chéng)交期延誤；也有人說(shuō)應該由老闆負責，因為老闆的強勢插單打亂了生産節奏……誰都(dōu)在決策，出了問題誰又都(dōu)有自己正當的理由，那麼(me)，到(dào)底誰是第一負責人呢？這(zhè)就(jiù)是典型的職能(néng)疊加導緻了責任不清、推诿扯皮。
因此，要減少職能(néng)疊加的情況，就(jiù)要避免多人決策和執行。
2. 遵循“四個一”原則
什麼(me)是“四個一”原則？即一事(shì)、一人、一權、一責。簡單來說(shuō)，就(jiù)是同一件事(shì)、同一個人、同一份權力、同一份責任。
這(zhè)裡(lǐ)的“同一個人”，我們可以把它理解成(chéng)一個最小的責任單位。比如，你是以三個人為一組的，那這(zhè)個小組也叫(jiào)“一個人”；小到(dào)一個工序，也可稱之為“一個人”。
一件事(shì)情，一定要有一個責任主體。這(zhè)個責任主體，一定是擁有最主要的權力的。有了最主要的權力，也就(jiù)意味著(zhe)要承擔最大的責任。所以，朗歐老師在制定流程規範的時(shí)候，就(jiù)會(huì)要求有一個主導人。流程規範賦予了主導人很大的權力，但同時(shí)他也承擔著(zhe)最大的責任。
“一事(shì)一人一權一責”，讓責任、權力明确，讓目标也比較明确。因此，任何一個崗位隻要遵循這(zhè)“四個一”的原則，基本上就(jiù)能(néng)夠解決職能(néng)疊加的問題。
三、張應春：流程規範的問題
1. 流程規範的目的是服務而不是控制
許多企業在制定流程、優化流程的時(shí)候，出發(fā)點是“控制”的思維，即怎麼(me)通過(guò)流程的規範將(jiāng)問題管控住，怎麼(me)約束其他部門配合“我”的工作。
所以，一有問題就(jiù)制定很多條條框框，以此約束别的部門、别的崗位，然後(hòu)就(jiù)等老闆一簽字，如同拿到(dào)“尚方寶劍”。這(zhè)就(jiù)好(hǎo)像欽差大臣拿著(zhe)谕旨，挂著(zhe)虎符，别著(zhe)免死金牌一樣(yàng)。比如，遇到(dào)别的部門不配合，他就(jiù)會(huì)拿出簽好(hǎo)字的文件，告訴對(duì)方：“你沒(méi)有按照流程文件執行，影響了我的業績，出了問題是你的責任……”
長(cháng)此以往，每個部門的負責人手上都(dōu)有一摞厚厚的流程文件，無一例外，都(dōu)在約束别的部門、别的崗位該做什麼(me)，該怎麼(me)做。比如，PMC部門流程裡(lǐ)就(jiù)會(huì)規定生産部的計劃準交率，規定他們每天在幾點鐘之前要把報表交過(guò)來，每天幾點鐘之前要跟下一個部門交接好(hǎo)，卻沒(méi)有對(duì)自己部門有相關的約束。
當每個部門都(dōu)拿出自己的流程振振有詞時(shí)，你就(jiù)無法斷定誰是責任人了。你看，這(zhè)樣(yàng)的流程能(néng)夠執行嗎？流程本身是為了優化、簡化，提高我們的工作效率。但我們很多企業裡(lǐ)面(miàn)做的流程，反而成(chéng)為推卸責任的依據。
2. 流程一定要有6個要素
流程标準，是組織管人管事(shì)的一個具體表現。那麼(me)，怎麼(me)制定可行的流程标準呢？我們朗歐企管總結出了流程六要素：标準、制約、責任，責任主體、工作時(shí)效、具體動作。
其中，“标準”是解決怎麼(me)做的問題，“制約”是解決誰去檢查、誰去制約的問題，“責任”是解決沒(méi)有做、沒(méi)按要求做要擔什麼(me)責任的問題。
為了解決“怎麼(me)做”這(zhè)個問題，我們又做了進(jìn)一步的細化，要求标準必須明确責任主體、工作時(shí)效、具體動作，簡單來說(shuō)，就(jiù)是明确：誰？什麼(me)時(shí)間？做什麼(me)動作？（注：這(zhè)是張應春老師通常提到(dào)的小三要素。）
一個合格的流程文件需要具備這(zhè)六個要素，這(zhè)就(jiù)像一個完整的句子要具備主謂賓，才能(néng)把事(shì)實描述清楚，然後(hòu)再加定語、狀語、補語，就(jiù)可以讓句子變得優美。
雖然要素要完整，但是不要“假大空”，避免出現諸如“加強、提高、規範、按流程操作……”這(zhè)種(zhǒng)描述性的語言。在我們的流程文件裡(lǐ)面(miàn)，隻有簡單才能(néng)高效，隻有明确，才能(néng)夠分清責任。
圖：**企業備料管理流程卡
四、張應春：執行落地靠感覺憑經(jīng)驗
我發(fā)現很多管理者在陳述工作、在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，都(dōu)是在用感覺和經(jīng)驗在溝通。比如，“品質問題很嚴重，總是欠料，生産部老是不按計劃執行……”類似的話，都(dōu)是帶有情緒的表述，這(zhè)就(jiù)是在靠感覺和經(jīng)驗說(shuō)事(shì)。
那麼(me)，怎麼(me)解決靠感覺和經(jīng)驗的問題呢？一定要用數據和事(shì)實去呈現問題。隻有數據才能(néng)夠更好(hǎo)地呈現事(shì)實，也隻有對(duì)事(shì)實進(jìn)行具象化的呈現，才能(néng)夠說(shuō)明問題，才能(néng)夠分清責任。
比如，你不要抱怨PMC部門總是欠料，你要統計欠料次數；你不要說(shuō)生産部門的品質有問題，你要統計好(hǎo)生産部的直通率、一次交檢合格率；你不要說(shuō)生産部老是不按計劃執行，你要統計出生産部實際執行的次數，然後(hòu)分析出生産部的執行率，等等。
如果企業裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)在靠感覺憑經(jīng)驗，都(dōu)在講“差不多、還(hái)可以、一般般”，是無法分清責任的。但用數據和事(shì)實去呈現，比如，基本目标是完成(chéng)90%，最後(hòu)完成(chéng)了95%，那就(jiù)是達成(chéng)目标，甚至超标，可以獎勵；要是最後(hòu)隻完成(chéng)60%，那就(jiù)要承擔沒(méi)完成(chéng)的責任。所以，通過(guò)數據，我們就(jiù)能(néng)明顯地理清責任。
｜結語
責任不清、部門間總是在争吵扯皮，這(zhè)是很多企業面(miàn)臨的管理難題。但是一個公司要想發(fā)展好(hǎo)，一個團隊要想做出好(hǎo)的業績，就(jiù)必須權責利清晰，這(zhè)樣(yàng)大家才會(huì)真正盡心盡力去工作，而不是人人有功勞就(jiù)搶，有風險就(jiù)逃避。對(duì)此，朗歐企管創始人張應春認為，解決責任不清、互相推诿的關鍵，就(jiù)是要組織管人、流程管事(shì)。具體來說(shuō)，就(jiù)是人事(shì)分離、流程規範、崗位職能(néng)清晰、用數據和事(shì)實來執行落地。
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