朗歐咨詢張應春：高效的供應鍊管理，這(zhè)三道(dào)防線缺一不可
｜導讀
過(guò)去十年，朗歐創始人張應春帶領團隊為制造業工廠提供全天候駐廠輔導，深入了解了上百家制造型企業的供應鍊現狀。由此，張應春發(fā)現，這(zhè)些企業的規模大小不一，但問題大都(dōu)一樣(yàng)：生産周期長(cháng)，難交付，生産時(shí)常忙于“救火”；供應鍊不穩定，采購永遠在處理緊急訂單；倉庫層層積壓，嚴重影響現金流；生産計劃與實際生産脫節；倉庫賬物卡不準，齊套率低；采購成(chéng)本不受控；供應商品質、交期管理、技術支持不明确；物流效率不高；客戶滿意度差，等等。這(zhè)些問題看起(qǐ)來繁雜多樣(yàng)，歸根結底是企業的供應鍊管理一直處于被(bèi)動響應的狀态。
在這(zhè)樣(yàng)被(bèi)動的供應鍊管理模式下，企業隻能(néng)陷入“成(chéng)天救火，卻又永遠救不完火”的局面(miàn)。那麼(me)，出路在哪裡(lǐ)呢？張應春表示，說(shuō)起(qǐ)來也并非難事(shì)，就(jiù)是把被(bèi)動響應轉變為主動防守，建設好(hǎo)供應鍊的三道(dào)防線。
【以下為張應春講述】
☑ 張應春：供應鍊管理的定義
我們經(jīng)常講供應鍊、供應鍊管理，其實供應鍊和供應鍊管理，是兩(liǎng)個不同的一個概念。那麼(me)供應鍊是什麼(me)？
供應鍊，指的是圍繞核心企業，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成(chéng)中間産品以及最終産品，最後(hòu)由銷售網絡把産品送到(dào)消費者手中。它是將(jiāng)供應商、制造商、分銷商、零售商，直到(dào)最終用戶連成(chéng)一個整體的功能(néng)網鍊模式。
這(zhè)個定義應該是針對(duì)我們制造型企業來講的，即供應鍊是一個主的流程，是一條主線。
供應鍊管理，指的是使供應鍊運作達到(dào)最優化，以最少的成(chéng)本，令供應鍊從采購開(kāi)始，到(dào)滿足最終客戶的所有過(guò)程。就(jiù)是協調企業内外資源來共同滿足消費者的需求，當我們把供應鍊上各環節的企業看作是一個虛拟企業同盟，而把任一個企業看做這(zhè)個虛拟同盟的一個部門，同盟的内部管理就(jiù)是供應鍊管理。
不管是年産值幾十上百個億的大企業，還(hái)是幾百上千萬營收的中小企業，都(dōu)強調供應鍊的協同。企業需要從供應商，從零部件的采購到(dào)最終對(duì)客戶的交付，從全産業鍊視角，進(jìn)行全價值鍊的思考。
張應春：供應鍊的定義
☑ 張應春：供應鍊管理的三道(dào)防線
供應鍊管理的三道(dào)防線，就(jiù)好(hǎo)比河流上的三道(dào)堤壩。第一道(dào)堤壩，要把大多數的洪水攔住；第二道(dào)堤壩，則應對(duì)第一道(dào)堤壩溢出來的那部分洪水；如果第二道(dào)堤壩仍然攔截不住，那就(jiù)要靠第三道(dào)防線來補救了。這(zhè)三道(dào)堤壩，對(duì)應的是需求準确性、庫存有效性、執行落地性，隻要它們在各自的陣地上發(fā)揮著(zhe)作用，就(jiù)可以解決供應鍊管理的大部分問題。
第一道(dào)防線——需求準确性
需求是整個供應鍊的源頭，比如年度經(jīng)營計劃、營銷計劃、生産計劃、物流計劃，等等，都(dōu)受到(dào)需求預測的影響和制約，所以生産需要預測來準備産能(néng)，采購需要預測來備料，财務需要預測來做預算，等等。如果預測得不準确，會(huì)導緻供應鍊處于被(bèi)動應對(duì)的低效運營狀态，但如果預測得準确，就(jiù)能(néng)快速滿足客戶的需求，同時(shí)使企業的成(chéng)本最小化。
需求預測不是内部拍腦袋決定的，無論你是向(xiàng)大廠供貨的，還(hái)是你自身就(jiù)是大廠，你都(dōu)要跟客戶或供應鍊上的各個企業，溝通清楚他們的需求或生産的能(néng)力。你不僅要非常了解自己企業的需求能(néng)力，也要掌握鍊上企業的供需能(néng)力，及時(shí)調整預測。所以第一道(dào)防線就(jiù)是需求準确性。
張應春：第一道(dào)防線——需求準确性
我接觸過(guò)一個企業，當時(shí)它的需求準确性隻有百分之三四十。這(zhè)就(jiù)麻煩了，意味著(zhe)百分之六七十的需求是靠後(hòu)期調劑的，這(zhè)個成(chéng)本就(jiù)很高了。因為整個供應鍊系統是“牽一發(fā)而動全身”的，很多時(shí)候，一個環節的調整，就(jiù)是連鎖反應，其他環節都(dōu)要跟著(zhe)調。所以，這(zhè)也意味著(zhe)鍊上各企業要及時(shí)、準确收集和反饋市場信息，通過(guò)快速反應，降低企業經(jīng)營風險。
需求準确性，作為第一道(dào)堤壩，對(duì)後(hòu)面(miàn)的防線起(qǐ)著(zhe)決定性作用。雖然不要求第一道(dào)堤壩攔住所有的洪水，但起(qǐ)碼要保證不能(néng)被(bèi)沖垮了，否則後(hòu)面(miàn)的防線也會(huì)決堤。因此，首要的就(jiù)是建設好(hǎo)第一道(dào)堤壩，即盡力做出準确度最高的需求預測，提高首發(fā)命中率。
第二道(dào)防線——庫存有效性
預測是跟不确定性打交道(dào)的，雖然經(jīng)過(guò)鍊上各企業的信息溝通，有些是可以預測準确的，但像新産品、新項目、新客戶這(zhè)些，因為不确定性較高，就(jiù)很難準确預測。對(duì)于這(zhè)類，第一道(dào)防線就(jiù)防不住了，那麼(me)，我們可以做好(hǎo)庫存計劃，保證庫存有效性，這(zhè)就(jiù)是第二道(dào)防線。
庫存有效性，指的是庫存産品在有效期之内的産品數量。這(zhè)就(jiù)要求我們有精準的庫存計劃，用來應對(duì)供需的不确定性，以及供應鍊的不穩定性等。庫存計劃裡(lǐ)尤其要注意的是，設置安全庫存，包括最高安全庫存和最低安全庫存。就(jiù)拿做設備管理的企業來說(shuō)，對(duì)那些常規的易損件，肯定要做最高、最低安全庫存，你不能(néng)等到(dào)設備壞了才去臨時(shí)準備，或者有問題了才去解決這(zhè)個問題。
其實對(duì)于制造型企業來說(shuō)，穩定性、持續性是追求的核心要素。庫存既要防止缺貨，避免供貨延遲、客戶不滿等，又要防止庫存過(guò)量，避免不必要的資源占用以及庫存費用。因此，供應鍊上各環節企業要建立戰略合作關系，對(duì)庫存信息定期跟蹤和共享，通過(guò)快速反應來降低庫存風險。如果庫存低于安全庫存，要及時(shí)組織加大生産；庫存積壓，要及時(shí)進(jìn)行清理，推動銷售端的企業盡快銷售。
所以，你的庫存有效性做好(hǎo)了，哪怕你的需求準确性沒(méi)有做好(hǎo)，還(hái)是可以降低經(jīng)營風險的。
張應春：第二道(dào)防線——庫存有效性
一般來說(shuō)，第一、二道(dào)防線做好(hǎo)了，第三道(dào)防線是比較輕松的。當然，實際上會(huì)出現這(zhè)樣(yàng)那樣(yàng)的狀況，例如，前兩(liǎng)道(dào)防線沒(méi)做好(hǎo)，或者前兩(liǎng)道(dào)防線做好(hǎo)了，但是供應鍊本身有問題。比如，供應鍊的信息化程度低，催貨流程不清晰，沒(méi)有選好(hǎo)合适的供應商，等等。
所以，第三道(dào)防線就(jiù)是供應鍊的執行落地性，它依然是至關重要、不可掉以輕心的。供應鍊的執行落地性，主要體現在兩(liǎng)個層面(miàn)。
層面(miàn)1：有效執行需求計劃和庫存計劃，預測得再準确，計劃得再完美，最終還(hái)是要靠落地的執行來檢驗。這(zhè)個執行不能(néng)隻靠傳統的人工操作，可以借助ERP、SCM、CRM等數字化系統。例如，企業可以通過(guò)SCM實現訂單的自動處理、庫存的實時(shí)監控、物流的快速跟蹤等功能(néng)，從而提高供應鍊的效率和響應速度。
層面(miàn)2：給第一、二道(dào)防線的失守兜底。如果你的預測失敗、庫存計劃也失敗，為了把損失降到(dào)最低，還(hái)是要做最後(hòu)一搏的，那就(jiù)是通過(guò)加急催貨的方式來彌補。加急催貨是很多企業經(jīng)常會(huì)做的一個事(shì)，但想要切實彌補預測和計劃的不足，就(jiù)要從多個維度來思考。
第一，梳理并建立合理、清晰的催貨流程，避免一窩蜂地去催，否則催的人效率低，被(bèi)催的人也不堪重負，導緻最後(hòu)什麼(me)也催不出來。比較好(hǎo)的做法，是按照事(shì)情的緊急、重要程度，定好(hǎo)催貨的優先級，然後(hòu)确定責任人和反饋機制，要求權責利統一。
第二，整合供應鍊資源，集中做大做強，把自己做成(chéng)最大的客戶，增加話語權。
第三，通過(guò)數字化系統，建立科學(xué)的流程，全面(miàn)監控各環節，對(duì)變化快速反應。
張應春：第三道(dào)防線——執行落地性
｜結語
當下的市場競争日益激烈，供應鍊環境也異常多變，迫使企業不得不重視起(qǐ)供應鍊的管理來。在張應春看來，首要的就(jiù)是要把供應鍊管理，從被(bèi)動響應轉變為積極防守，建設好(hǎo)三道(dào)防線：需求準确性、庫存有效性和執行落地性。有了這(zhè)三道(dào)防線，供應鍊管理很多問題就(jiù)迎刃而解了。
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