績效考核的詳細推行步驟，這(zhè)篇文章講透了！
導讀：績效考核過(guò)程的實施可以說(shuō)是績效管理的重中之重，對(duì)于整個績效管理的有效性起(qǐ)到(dào)至關重要的作用。那麼(me)，績效考核的過(guò)程如何實施？以及要注意哪些問題？本文將(jiāng)一步步跟你分解。
1、績效考核的基礎：薪酬體系的建立
做好(hǎo)績效考核的基礎，就(jiù)是建立基本的薪酬體系，包括公司的職等職級，以及與職等職級對(duì)應的薪酬水平。
很多企業沒(méi)有建立起(qǐ)與職等職級相對(duì)應的薪酬體系，薪資确定也比較随意，基本上是由管理人員或老闆根據面(miàn)試情況确定新員工的薪資。最後(hòu)，要建立薪酬體系的時(shí)候才發(fā)現，企業的薪酬體系處在一片混亂之中。
建立薪酬體系的重點就(jiù)是將(jiāng)管理崗位分類、設定職等職級和與其對(duì)應的薪酬标準。
（1）崗位分類
一般工廠内的崗位可以分為：管理類、技能(néng)類、行政類三大類，各工廠可以根據自身實際情況确定。管理類崗位指參與計劃、組織、領導、控制的職能(néng)崗位，如各部門科長(cháng)、班長(cháng)等；技能(néng)類崗位指參與産品技術的開(kāi)發(fā)和指導、設備的維護和操作的職能(néng)崗位，如工藝員、技術員、電工等；行政類崗位指以減少人力、物力、财力和時(shí)間的支出和浪費，提高行政管理的效能(néng)和效率為目的的職能(néng)崗位，如文員、培訓專員、保安隊長(cháng)等。
（2）職等職級的設定
每個企業可以根據自己企業的實際情況設定職等職級。職等職級不必太多，但要體現出各個崗位之間的差别，體現出崗位性質、職位高低的區别。下表為某企業的職等職級表：
某企業職等職級表
（3）薪酬标準的設定與評級
劃分出職等職級以後(hòu)，企業需要根據曆史工資待遇制定對(duì)應的工資标準。問題在于，很多企業并不是新辦企業，如果是新辦企業，就(jiù)可以提前設計好(hǎo)薪酬标準，而在老企業裡(lǐ)面(miàn)，每個職員工都(dōu)有著(zhe)原有的工資待遇，這(zhè)時(shí)就(jiù)需要管理團隊開(kāi)動智慧，做好(hǎo)每個人現有薪酬的評級，公開(kāi)考評，使制定出的薪酬标準公平、公正、令人信服，并及時(shí)公開(kāi)宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。下表為某企業的薪酬标準，僅供參考。
某企業薪酬标準示意表
其中，每一職等中分别劃分出A、B、C、D、E五個薪級，A級為試用期，B級為轉正後(hòu)，C~E級為跨年度績效考評合格後(hòu)晉升薪級。
當薪酬标準确定以後(hòu)，評級對(duì)于員工來說(shuō)就(jiù)意味著(zhe)實際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業一般可以采取薪級評分的辦法，從工齡、技能(néng)、崗位系數等方面(miàn)對(duì)員工進(jìn)行評價，并規定相應的權重和評級方式，例如：
①工齡：占比10%，不同企業可以根據公司運營年限、企業員工平均工齡确定不同工齡的分數，由人力資源部按照标準進(jìn)行評分；
②崗位技能(néng)考核：占比40%，以本崗位實際操作理論考核為主，可以從理論知識、效率、質量等各方面(miàn)來制定考核标準并進(jìn)行評分；
③上司評價：占比10%，被(bèi)考核人員直接主管對(duì)其日常工作表現進(jìn)行評價，由人力資源部制定評價标準；
④崗位互評：占比10%，被(bèi)考核人員相鄰崗位之間進(jìn)行互評，需要制定崗位互評表，由他人評價；
⑤崗位系數：占比20%，由人力資源部主導、公司各部門經(jīng)理參與共同制定崗位系數，分别從工作環境、工作難易程度、工作強度、崗位重要性和技能(néng)要求等各個方面(miàn)對(duì)崗位進(jìn)行評分。
最後(hòu)，根據員工的總的得分情況來确定薪級。員工評級的過(guò)程一定要做到(dào)公開(kāi)透明，并且以方案的方式進(jìn)行，而不是靠領導或是公司老闆的主觀印象，隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)讓薪酬體系建立工作更好(hǎo)地推行。
2、薪資結構的排查與崗位職能(néng)職責的梳理
很多企業原有的工資模式都(dōu)是固定薪資，形式上主要分為計件工資和計時(shí)工資兩(liǎng)種(zhǒng)。計件工資就(jiù)是按照工人生産的合格品的數量（或作業量）和預先規定的計件單價來計算報酬的一種(zhǒng)工資形式；計時(shí)工資就(jiù)是固定月薪，如物控員一個月無論業績好(hǎo)壞固定收入5000元。二者都(dōu)屬于整體的薪資模式，沒(méi)有設定績效考核工資項目，整體薪酬計算過(guò)于籠統，不利于績效考核。當職等職級和薪酬标準制定出來後(hòu)，企業就(jiù)可以調整原有的工資結構，將(jiāng)原來籠統的工資分解成(chéng)各個模塊并加入績效工資，如下表：
工資分解示意圖
每個企業根據自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。
當工資結構調整完畢後(hòu)，企業必須要對(duì)各個崗位的職能(néng)職責進(jìn)行梳理，并制定出各個崗位的職能(néng)職責表或崗位說(shuō)明書。以PMC部為例：
PMC部職能(néng)說(shuō)明書
3、績效工資來源的确定
很多企業在推行績效考核時(shí)，僅僅拿個人現有工資進(jìn)行考核，從而變成(chéng)變相降工資，極容易造成(chéng)員工的不滿。正确的做法應當是與被(bèi)考核人協商將(jiāng)其現有工資的一部分作為績效考核工資，之後(hòu)公司再支付另外一筆錢同樣(yàng)作為績效考核工資。這(zhè)樣(yàng)的方式，員工才更容易接受，這(zhè)是讓員工接受績效考核的基礎條件。
例如，物控員崗位月薪5000元，根據企業的薪酬标準，他的應得工資總數為4500元，則該物控員原來的5000元月薪中有500元成(chéng)為績效考核工資。之後(hòu)公司每個月再支付500元作為另一筆績效考核工資，則他的績效工資共為1000元。當他達到(dào)績效考核标準的時(shí)候，便可以拿到(dào)5500元的月薪；未達标的話，月薪就(jiù)隻有4500元了。各企業根據實際情況，績效工資所占的比例也許不一樣(yàng)，但一定要采取此種(zhǒng)方式，當然也可以設置成(chéng)為一種(zhǒng)不斷提升、永不封頂的獎勵方式。
4、績效考核指标項的确定
很多企業在做績效考核的時(shí)候想將(jiāng)所有的數據指标都(dōu)放到(dào)績效考核項目當中，以為放入所有的指标，員工就(jiù)能(néng)夠做好(hǎo)工作，結果，因為員工關注的點不夠集中，到(dào)最後(hòu)所有的數據項目都(dōu)沒(méi)有達标。其實，每個人的實際工作内容中涉及的關鍵指标并不多，可以量化的數據并不多。
究竟設置多少個考核指标比較合适呢？可以根據前期管理變革及攻關數據，每個部門每個人可以确定三到(dào)四個關鍵數據指标，最多不超過(guò)五個，并且所有的績效考核指标都(dōu)要可量化。
企業不能(néng)在績效考核的形式和方案上過(guò)于追求完美，而應當注重績效管理的前端，設定績效考核的指标項、确定關鍵指标。例如，生産部門管理人員考核的關鍵指标就(jiù)是效率、質量、成(chéng)本這(zhè)三個方面(miàn)。如果為一個部門、一個人頭上設置太多的指标，一定會(huì)造成(chéng)真正核心的關鍵指标權重的下降和管理人員疲于應付等問題。
5、績效考核指标值的确定
考核指标确定以後(hòu)，考核值的設定就(jiù)顯得尤為重要，亦是整體績效考核的核心部分。數據指标定高了，被(bèi)考核人會(huì)認為目标不切實際，不但調動不了積極性，反而會(huì)起(qǐ)反作用；數據指标定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，就(jiù)沒(méi)有動力提升業績，績效考核的目标就(jiù)無法實現。
可以按照如下步驟确定績效考核指标值：
首先，确定能(néng)夠拿到(dào)績效獎的人員比例。在推行績效考核時(shí)，至少要求同崗位40%~60%的人能(néng)夠拿到(dào)績效獎金，具體比例依據各企業實際情況确定。例如，PMC部總共有10個物控員崗位，那麼(me)在确定績效考核數據指标值的時(shí)候，至少要保證确定出的指标能(néng)夠讓其中4名物控員拿到(dào)績效獎金。
随後(hòu)，要按照上述原則用最近兩(liǎng)個月以及上年同期該崗位的實際數據情況進(jìn)行演算，相當于正式推行績效考核前的模拟。根據曆史數據，計算出員工能(néng)夠得到(dào)多少績效工資，并根據計算情況來調整目标值，保證被(bèi)考核人通過(guò)努力能(néng)夠拿到(dào)獎金。提前演算的過(guò)程非常關鍵，可以讓企業明确知道(dào)績效考核的成(chéng)本和預期的效果，亦可以成(chéng)為動員員工參與考核的重要依據。
6、績效考核制度和方案的制定
完成(chéng)前面(miàn)的步驟以後(hòu)，就(jiù)可以將(jiāng)整體績效考核制度與各個崗位的考核标準制定出來。每個企業要根據自己的實際情況來制定，在制定的過(guò)程中需要讓被(bèi)考核人共同參與研讨并與之充分溝通，以保證制度正式推行後(hòu)能(néng)夠落地。（回複“績效考核制度”獲取績效考核方案、制度參考文件）
制度和方案制定出來以後(hòu)，應再次與被(bèi)考核人和相關部門進(jìn)行統一研讨并于會(huì)簽确認後(hòu)生效。
7、正式推行績效考核
推行績效考核的過(guò)程中有以下幾點注意事(shì)項：
（1）推行方案要明确一個試運行階段，可以是一個月或三個月，最多不超過(guò)半年。無論前期方案做得多麼(me)完美、準備工作做得多麼(me)充足，在推行過(guò)程中還(hái)是會(huì)發(fā)生很多問題。一個明确的試運行期，既能(néng)夠保證制度方案的權威性，又能(néng)夠讓問題及時(shí)得到(dào)解決，方案可以及時(shí)調整。
（2）組織被(bèi)考核人員進(jìn)行培訓，可以與績效考核管理制度的研讨一起(qǐ)進(jìn)行，在培訓過(guò)程中要明确績效考核的目的，最好(hǎo)能(néng)夠以一個表現突出的部門或個人為例。
（3）前期不要在企業全體員工中推行績效考核，要抽取一個部門或個人來推行，通過(guò)績效考核，讓這(zhè)個部門或個人能(néng)夠在做好(hǎo)工作的前提下拿到(dào)比之前更高的工資，以此樹立一個樣(yàng)本。
（4）在考核前期需每天通報數據，并每周召開(kāi)總結會(huì)進(jìn)行過(guò)程總結，實時(shí)關注每名被(bèi)考核人的數據達成(chéng)情況、考核獎金實得情況，最好(hǎo)能(néng)做到(dào)每天或每周通報。
8、績效考核方案推行後(hòu)要持續關注，狠抓落實
績效考核要想真正地落實，必須在推行的過(guò)程中在細節上較真。由于績效考核跟每個人的利益挂鈎，各個細節務必嚴謹。各部門要通力配合、全力以赴，從流程的規範、數據的來源、人員的心态等方面(miàn)去把握。一般在試運行半年到(dào)一年後(hòu)，員工就(jiù)會(huì)養成(chéng)好(hǎo)習慣，當習慣養成(chéng)以後(hòu)，整個企業的績效管理才會(huì)達到(dào)預期的效果。
在績效考核推行過(guò)程中遇到(dào)問題要不斷調整，例如，企業不同月份的訂單情況、業務量、工作量不一樣(yàng)，如果設定某個标準後(hòu)一直不做調整，肯定會(huì)由于一些客觀因素而使員工的工作業績達不到(dào)績效考核的标準，打擊員工的工作積極性。
為了避免這(zhè)一問題，可以從以下兩(liǎng)方面(miàn)入手：一方面(miàn)，考核數據可以與年度目标挂鈎；另一方面(miàn)，在數據指标項确定下來以後(hòu)，可以按每個月的實際情況修訂，調整考核目标。如生産經(jīng)理10月份的總産值考核目标為業務量1000萬元，但在9月底通過(guò)銷售預測及往年業務情況發(fā)現，10月份公司業務量在800萬元左右，則可以在9月底時(shí)將(jiāng)考核目标調整到(dào)800萬，反之亦可以調高。考核指标也可以調整為不受生産淡旺季影響的人均産值。
在推行過(guò)程中還(hái)會(huì)出現人員不配合、對(duì)數據有異議等問題，關鍵在于當問題出現以後(hòu)，要第一時(shí)間，且在嚴謹科學(xué)的前提下去解決。
結語
合理的運作流程和崗位職責是實施薪酬福利改革、績效管理的基礎；從實際出發(fā)、公平公開(kāi)的評價原則是薪酬福利改革、績效考核成(chéng)功的保障。薪酬與績效挂鈎，運用考核實現多勞多得，按績效考核結果評估、分配，才能(néng)夠激勵先進(jìn)、保障優秀員工的利益，從而從制度上、流程上、利益分配上打造企業“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍。
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