這(zhè)樣(yàng)的生産計劃和物料控制管理，才叫(jiào)接地氣！拿來就(jiù)能(néng)用

導讀：生産計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心髒”，掌握著(zhe)企業生産及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生産部、生産工程部、采購、貨倉、品控部、開(kāi)發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及财務成(chéng)本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成(chéng)敗。朗歐企管多年來一直為中小制造業提供駐廠式管理咨詢服務，總結了一套較“接地氣”的PMC理論培訓教材，幫助廣大中小制造業打造從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨的“高速公路”。

1、主計劃與日計劃運作模式

2、生管六大組合拳

3、滾動排查，前推後(hòu)拉

4、通過(guò)組裝計劃拉動前工序生産

5、ＰＭＣ會(huì)議

一、主計劃及日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向(xiàng)6步分解與控制）：

A、通過(guò)時(shí)間節點控制表將(jiāng)訂單各個環節的完成(chéng)時(shí)間進(jìn)行分解和控制，形成(chéng)訂單交期分解表。

B、 PMC部根據時(shí)間節點要求形成(chéng)生産主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成(chéng)流程及表單運用：

第一步：時(shí)間節點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成(chéng)

第四步：主計劃分解成(chéng)月計劃

第五步：月計劃分解成(chéng)周計劃

第六步：周計劃分解成(chéng)日計劃

（整體統籌控制生産先後(hòu)順序，日計劃保證主計劃有效達成(chéng)）

二、生管六大組合拳

（一）日計劃

1、日計劃定義：簡單的說(shuō)就(jiù)是當日或者次日的明确的生産（工作）任務。

2、日計劃的目的：

A.將(jiāng)可以控制的生産進(jìn)度單位劃小，強調有效性、可執行性。

B.通過(guò)有效的日計劃達成(chéng)，最終達成(chéng)主計劃，提升産能(néng)和效率。

3、日計劃制定的前提條件

A.主計劃，周計劃已确定。

B.物料上線前準備工作的确定、完成(chéng)。

C.異常已經(jīng)解決。

4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃确認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過(guò)程控制、日計劃執行結果控制。

（1）日計劃制定控制：

A.主計劃中已完成(chéng)備料的産品篩選（可以生産和必須生産）--賬面(miàn)确定； 提前至少一天進(jìn)行物料的現場排查—實物确定。

B.根據生産車間的各組别差異，進(jìn)行任務的合理分配。（前期PMC需要和生産部門共同商議确定。）

C.工序比較長(cháng)的産品，生産日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開(kāi)料，後(hòu)控制包裝出貨。）

（2）日計劃的确認控制：

A.日計劃在生産協調會(huì)上進(jìn)行評審和下達，明确各車間任務。

B.與生産部門現場确認。

（3）日計劃的下達控制：

A.日計劃應下達到(dào)生産部最小管理崗位。

B.機台的日計劃最好(hǎo)以《派工單》的形式明确。

C.組裝線的，要求生産主管通過(guò)早、晚會(huì)形式下達，通過(guò)生産班組看闆明确各班組日生産任務。

（4）日計劃執行過(guò)程控制：

A.PMC部計劃員每兩(liǎng)小時(shí)對(duì)現場的生産進(jìn)度進(jìn)行跟進(jìn)、控制。

B.PMC部對(duì)造成(chéng)日計劃未完成(chéng)的生産單位和責任人進(jìn)行問責。

（5）日計劃執行結果控制(考核控制):

1.稽查部對(duì)日計劃的達成(chéng)結果進(jìn)行問責。

2.生産部門對(duì)造成(chéng)日計劃未完成(chéng)的部門和責任人進(jìn)行問責。（橫向(xiàng)控制）

3.PMC部通過(guò)生産達成(chéng)對(duì)相關部門進(jìn)行考核。

5、日計劃總結

（1）.日計劃就(jiù)是讓生産任務明确到(dào)每日，傳遞必須執行和達成(chéng)的确定性。

（2）.物料和異常已解決的确定性。

（3）.生産任務能(néng)夠完成(chéng)的确定性。

（4）.沒(méi)有完成(chéng)考核的确定性。（确定性是日計劃的核心）

（二）日備料

1、備料的目的是什麼(me)？

A.發(fā)現異常。（數量、質量、規格、配套）

B.解決異常。（高效、快速、有效、有針對(duì)性）

備料的最終目的是通過(guò)備料來發(fā)現問題，并將(jiāng)問題和異常在領料前解決。

2、備料過(guò)程中的幾個實操動作：

A.生産單下達。（時(shí)間要求，為解決異常預留時(shí)間）--PMC

B.備料方式的選擇。（賬面(miàn)備料，實物備料）--倉庫

C.備料報欠。《欠料明細表》的核實與提交 --倉庫

D.欠料核實。將(jiāng)欠料明細表上交相關部門，進(jìn)行核實。--PMC、倉庫

3、欠料異常的控制：

（1）.《欠料單》至少提前3天提交給物控員，由物控員和采購核實後(hòu)的，确定各款欠料異常的處理方式，跟進(jìn)并督促相關部門按規定進(jìn)行處理。

（2）.《欠料單》交采購核實後(hòu)，采購部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為形成(chéng)《采購日計劃》的重要依據。

4、上線前的首件确認控制：

上線前至少提前2天在備料區完成(chéng)首件制作确認。

目的和備料：

（1）.發(fā)現異常。（數量、質量、規格、配套）

（2）.解決異常。（高效、快速、有效、有針對(duì)性）

（3）.異常主要集中解決品質、工藝、技術異常。

5、現場再次确認控制：

（1）.在上線前1-2天，物料控制單位現場再次确認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。

（2）.确認無誤，《欠料單》銷單，明确标識。

6、領料控制：

（1）、車間收發(fā)員上線前提前至少1天到(dào)倉庫領料，再次确認數量、規格是否有異常。

（2）、若有異常立即開(kāi)出《領料欠料明細》交物控，必須形成(chéng)《采購日計劃》。

（3）、有異常的，立即調整生産計劃。

7、日備料總結：

（1）.做好(hǎo)物料上線前的準備，不能(néng)局限于做好(hǎo)備料和點數，發(fā)現異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。

（2）.在各個控制環節間，必須考慮異常處理的最短時(shí)間周期。

（三）日協調

1、什麼(me)是日協調？

日協調的主要指每天的生産協調會(huì)。生産協調會(huì)是對(duì)整個生産過(guò)程中所出現的問題快速反應的機制，我們企業必須每天都(dōu)開(kāi)。

生産協調會(huì)主要參加部門：PMC部，生産部、采購部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件： 生産協調會(huì)議程、生産協調會(huì)範本）

2、如何開(kāi)好(hǎo)生産協調會(huì)

（1）時(shí)間控制：生産協調會(huì)時(shí)間不要太長(cháng)，最好(hǎo)不要超過(guò)半個小時(shí)。

（2）生産協調會(huì)的提前準備：物料、生産狀況及訂單等表單、數據提前準備。

（3）生産協調會(huì)的決議：生産協調會(huì)必須有會(huì)議決議，這(zhè)個決議的主要内容就(jiù)是生産任務的下達。

（4）生産異常的解決：生産協調會(huì)由于跟異常的相關的人都(dōu)會(huì)在場，面(miàn)對(duì)面(miàn)的，有什麼(me)問題都(dōu)好(hǎo)解決，短時(shí)間内解決不好(hǎo)的，需另外單獨開(kāi)相關專題會(huì)。

（5）會(huì)議決議的檢查和落實。

（6）檢查結果的獎罰。

（四）日攻關

1、攻關的定義：攻關就(jiù)是集中優勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。

2、攻關的目的：

（1）聚焦，將(jiāng)所有人的目光集中在一個點上。

（2）通關有效動作，快速解決問題。

3、攻關點選擇的控制：

（1）不是所有的問題都(dōu)需要去攻關。

（2）嚴重影響日計劃達成(chéng)的瓶頸工序或者環節是攻關的重點。

（3）攻關選擇的是點，而不是面(miàn)。

4、攻關組織的控制：

（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為突出攻關的重要性，可以在攻關小組中設置高管參與的虛職，但一定要明确真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理。

（2）攻關組織的架構

A、策劃組織 B、執行組織 C、監督組織

5、攻關過(guò)程的控制：

（1）動作控制：稽查控制，將(jiāng)攻關中的每個動作列入集合點，反複檢查。

（2）數據控制：專門要有人對(duì)數據進(jìn)行統計和控制。

（3）小結控制：在攻關過(guò)程中，需根據實施進(jìn)度經(jīng)常性小結、調整。

6、攻關結果的控制：

（1）稽查中心對(duì)員工在攻關過(guò)程中的每一個具體動作執行情況的稽查與考核（反複性）

（2）最終結果考核（獎與罰）

（3）總結（經(jīng)驗與教訓）

7、攻關數據目标的控制：

攻關數據目标的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成(chéng)，在達成(chéng)的基礎上實施獎勵，然後(hòu)再提高數據目标，逐步提高。

8、攻關動作的控制：

（1）攻關方案要有效果，就(jiù)必須要有可執行的動作。

（2）攻關動作的來源：攻關是面(miàn)對(duì)所有人的，攻關的決策在高層，攻關動作在基層。

（3）對(duì)大家讨論出來的動作進(jìn)行篩選與确定，最終形成(chéng)攻關實施的進(jìn)度。

9、攻關方案中必需的八點和三要素：

（1）為什麼(me)要做

（2）什麼(me)時(shí)間做？（标準）

（3）需要什麼(me)組織來保證？（标準）

（4）怎麼(me)做？（标準）

（5）過(guò)程中小結與調整（标準）

（6）明确檢查與監督（制約）

（7）要達成(chéng)什麼(me)目标？（标準）

（8）責任承擔（責任）

（五）日稽查

稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作、表單、控制卡進(jìn)行反複稽查，以确保日計劃有效達成(chéng)，并在此過(guò)程中培養員工按規定做事(shì)的習性。

具體開(kāi)展的稽查工作

（1）生産協調會(huì)的稽查

重點：A、會(huì)議的召開(kāi)；B、會(huì)議資料的準備；C、會(huì)議決議的達成(chéng)。

（2）生産日計劃的稽查

重點：A、日計劃的下達；B、目視管理；C、計劃跟進(jìn)表的頻繁跟進(jìn)；D、異常處理；E、現場PK。

（3）對(duì)備料的稽查

A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務卡準确性等）

B、物料計劃

C、倉庫整改

D、采購控制

E、倉庫備料

（4）對(duì)攻關的稽查

將(jiāng)攻關的每一個動作納入稽查控制卡中

（5）對(duì)考核的稽查

最關鍵一點對(duì)數據真實性稽查

（6）對(duì)稽查自身的控制

通過(guò)稽查控制卡將(jiāng)稽查的動作标準化，為方案的落實提供執行的保障，或者提供監督的保障。

（六）日考核

1、考核的目的：

用數據來對(duì)各個單位的任務完成(chéng)情況進(jìn)行評價，落實責任，最終達到(dào)激勵和改善的效果。考核必須有數據，憑客觀事(shì)實，而不是憑感覺來進(jìn)行。

2、考核的“三重一輕”原則

（1）重積累：各個數據的統計與積累是考核的基礎。

（2）重成(chéng)果：考核是讓大家看到(dào)成(chéng)績，成(chéng)果，并借助成(chéng)果的力量一起(qǐ)向(xiàng)前，快速進(jìn)步。

（3）重時(shí)效：及時(shí)的，點對(duì)點的考核，在事(shì)情發(fā)生的當下進(jìn)行激勵，而不是過(guò)了很久以後(hòu)。

（4）輕便快捷：在特定的時(shí)間内，根據不同的需要和目标，制訂相對(duì)簡單和快捷的考核方式。

3、考核方式：

（1）點對(duì)點，頻繁考核，讓考核天天發(fā)生，讓考核成(chéng)為一種(zhǒng)習慣。

（2）點對(duì)面(miàn)，跟進(jìn)企業需求，制訂一個明确的目标，對(duì)涉及的相關人員整體考核。

4、考核的五重控制

（1）考核方式選擇的控制：

A、點對(duì)點考核：天天發(fā)生的事(shì)情，天天考核，圍繞的主題是對(duì)日計劃的達成(chéng)，決議的達成(chéng)等進(jìn)行考核。

B、點對(duì)面(miàn)考核：在某一段時(shí)間段，根據公司側重點不同，通過(guò)一個重點展開(kāi)一個管理面(miàn)的考核，將(jiāng)公司的業績壓力下放。

（2）被(bèi)考核人員選擇的控制

A、點對(duì)點的考核對(duì)象是完成(chéng)這(zhè)件事(shì)情的最小管理單位，比如說(shuō)班組長(cháng)，甚至是員工，而且要馬上做，馬上獎罰。

B、點對(duì)面(miàn)的考核，根據指标不同，選擇考核的人員主要是中高層管理者。

（3）考核指标的控制（少而精）

考核指标必須以數據指标的達成(chéng)作為唯一的标準，根據不同時(shí)間段，對(duì)重點考核的數據指标作出調整，每次确定新指标必須以在上一個考核達成(chéng)的基礎上進(jìn)行改善為前提。

（4）考核獎金額度的控制

A、點對(duì)點考核額度設置不宜為高（5塊、10塊、20塊…）。

B、低金額才能(néng)做到(dào)高頻次，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)激勵員工。

（5）考核獎金發(fā)放的控制：

A、點對(duì)點考核以現場兌現為原則。

B、點對(duì)面(miàn)考核以與工資挂鈎為原則。

（6）考核小結：數據、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核重點

A、考核以關注數據、業績指标的改善為核心。

B、考核以簡單、易于操作為原則。

C、考核在基層以點對(duì)點為主，當天的考核當天兌現。

D、考核在中高層以點對(duì)面(miàn)為主，當月的業績與獎金挂鈎。

三、滾動排查，前推後(hòu)拉

第一重排查重點及表單運用

第二重排查重點及表單運用

第三重排查重點及表單運作

第四重排查重點及表單運作

第五重排查重點及表單運作

1.第一重排查重點及表單運用

排查内容：技術資料、檢驗标準、客戶交期、各環節時(shí)間節點确定、瓶頸環節

排查時(shí)間：訂單評審時(shí)，生産及物料組織前

排查空間：資料的準備、各部門時(shí)間節點

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：通過(guò)訂單評審和訂單交期分解

排查表單：意向(xiàng)訂單評審表、訂單交期分解表

第一重排查的要點（整體推動）

將(jiāng)異常提前發(fā)現在組織生産和物料之前；通過(guò)排查形成(chéng)交期分解，整體推動；提前發(fā)現瓶頸，形成(chéng)攻關。

2.第二重排查重點及表單運用内部推動與調整

排查内容：産能(néng)負荷、生産瓶頸工序

排查時(shí)間：生産主計劃（月）形成(chéng)後(hòu)

排查空間：主計劃中所有物料進(jìn)度的，各個環節進(jìn)度的排查

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：主要通過(guò)月計劃進(jìn)行排查、月排查會(huì)議

排查表單：主生産計劃表

第二重排查的要點（内部推動與調整）

統一目标，明确順序，完成(chéng)第一次大調整；排查出生産瓶頸；物料組織與生産組織雙向(xiàng)推動；不僅要發(fā)現問題，更重要是解決問題。

3.第三重排查的要點及表單運用

排查内容：帳面(miàn)備料、實物備料狀況，首件。
排查時(shí)間：每周周計劃形成(chéng)後(hòu)

排查空間：車間中轉倉、備料倉及備料區域、首件區域

排查人員：PMC物控員、倉管員

排查動作：實物備料、首件組裝、欠料核對(duì)

排查表單：周計劃表、物料排查欠料表

第三重排查的要點（推動與拉動互動）

通過(guò)周計劃推動産能(néng)，通過(guò)備料欠料拉動前工序生産；物料的排查與欠料的解決是重點；通過(guò)首件，排查品質異常；周計劃的排查，是以内及外排查的一個交結點。

4.第四重排查的要點及表單運用

排查内容：實物備料、尾數清理

排查時(shí)間：根據滾動生産計劃提前進(jìn)行

排查空間：實物備料區

排查人員：PMC物控員、倉管員、車間班長(cháng)、領料員

排查動作：實物核對(duì)

排查表單：滾動日計劃表

第四重排查的重點（通過(guò)欠料拉動前工序生産）

根據日計劃要求，現場實物備料排查；日計劃備料所出現的欠數必須是前工序的必須完成(chéng)的日計劃；通過(guò)欠料拉動前面(miàn)工序的生産。

5、第五重排查的重點及表單運用

滾動日計劃表

以生産看闆、《派工單》的形式

第五重排查重點（内部排查，頻繁核對(duì)）

工序排查，頻繁對(duì)單；以外及内，内部調整；計劃及排查完成(chéng)細化到(dào)機台。

四、通過(guò)組裝計劃拉動前工序生産（反向(xiàng)四重拉動）

1、第一重拉動（通過(guò)月欠料拉動各個車間生産順序）：

PMC部每月24日前根據客戶要求制定《生産月計劃》，物控員根據庫存資料進(jìn)行整體物料賬面(miàn)清查（附，月計劃表及物料排查），根據物料狀況，調整生産順序，要求各分車間根據主計劃欠料及生産順序分别調整各車間生産順序和交期承諾。

2、第二重拉動（賬面(miàn)備料拉動生産車間周計劃生産）：

在訂單生産前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生産物料）進(jìn)行倉庫賬面(miàn)備料，彙總欠料明細表，計劃員根據欠料明細，進(jìn)行周計劃調整。

3、第三重拉動（實物備料拉動生産車間日計劃生産）：

計劃部每周六制定下周生産各車間《周生産計劃》，倉庫在上線前三天進(jìn)行實物備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分車間調整生産日計劃。

4、第四重拉動（尾數清理拉動應急（綠色）通道(dào)及生産車間日計劃）：

領料欠料及車間異常欠料，形成(chéng)《尾數單》，開(kāi)綠色通道(dào)，快速應急清理。

排查整體思路：由外及内；由大到(dào)小；由粗到(dào)細；頻繁對(duì)單；前推後(hòu)拉；快速調整。（附件：
滾動排查動作控制卡）

五、ＰＭＣ會(huì)議

1、生産對(duì)單會(huì)

目的：生産對(duì)單會(huì)是對(duì)每天的訂單狀況保持覺知，并對(duì)訂單完成(chéng)情況進(jìn)行考核，促進(jìn)生産按計劃完成(chéng)

與會(huì)人員：PMC主管、計劃員、物控員、車間主管、稽查員（最好(hǎo)有企業總經(jīng)理、副總能(néng)參加）

召開(kāi)頻率：正常工作日每天召開(kāi)

會(huì)議時(shí)間：每天控制在30分鐘以内

會(huì)議議程：生産對(duì)單會(huì)議程（附件）

2、物料對(duì)單會(huì)：

目的：對(duì)生産物料進(jìn)行排查，針對(duì)異常物料采購回複交期，達到(dào)物料跟著(zhe)計劃走，不造成(chéng)車間停工待料的目的

與會(huì)人員：物控員、采購員/主管 、倉庫主管、IQC、稽查專員（最好(hǎo)有企業總經(jīng)理、副總能(néng)參加）

召開(kāi)頻率：正常工作日每天召開(kāi)
會(huì)議時(shí)間：每天控制在30分鐘以内
會(huì)議議程：物料對(duì)單會(huì)議程（附件）

3、産銷協調會(huì)

目的：為了達到(dào)産銷平衡的目的

與會(huì)人員：PMC主管、業務主管、生産主管、采購主管、稽查員

召開(kāi)頻率：每周一次

會(huì)議時(shí)間：一般控制在一小時(shí)

會(huì)議議程：産銷協調會(huì)會(huì)議議程、 産銷協調會(huì)範本（附件）

4、生産協調會(huì)(詳見日協調)

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