如何做好(hǎo)工廠的生産管理？

作為管理者，一談到(dào)生産管理，你可能(néng)會(huì)想到(dào)很多生産過(guò)程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成(chéng)率不高、生産效率低、在制品太多、生産周期長(cháng)等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還(hái)是一名企業主，你甚至經(jīng)常會(huì)對(duì)管理層、對(duì)下屬大發(fā)雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著(zhe)要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫裡(lǐ)。

其實，這(zhè)些問題不是單方面(miàn)存在的，而是相互疊加、交織在一起(qǐ)的，那麼(me)究竟這(zhè)些問題我們該怎麼(me)系統性的來解決呢？我帶領朗歐企管咨詢團隊一直堅持駐廠咨詢，多年下來，總結了一些制造型企業生産管理的技巧，在這(zhè)裡(lǐ)跟你做個分享。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生産計劃PMC運作的範疇，現在很多企業都(dōu)設有PMC部（計劃物控部）。

我到(dào)企業裡(lǐ)面(miàn)走訪調研的時(shí)候，有的老闆跟我說(shuō)：“我的企業裡(lǐ)面(miàn)設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進(jìn)行物料的準備，但是為什麼(me)我們的計劃還(hái)是不能(néng)夠很好(hǎo)的落實呢？”

正好(hǎo)，這(zhè)個企業的老闆和高管陪著(zhe)我一起(qǐ)到(dào)了現場去看，我到(dào)車間現場，發(fā)現車間現場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好(hǎo)的一個現場。于是，我又到(dào)各個車間去了解，當我到(dào)了注塑車間，我到(dào)了包裝之間，我到(dào)了五金車間之後(hòu)，我都(dōu)會(huì)找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道(dào)今天應該做多少個産品嗎？你知道(dào)今天的任務量是多少嗎”？

結果，沒(méi)有一個員工能(néng)準确地回答，這(zhè)就(jiù)說(shuō)明了問題！你的企業确實有很多的計劃，但是你沒(méi)有把這(zhè)些計劃細化到(dào)最小單位。 

生産計劃要細化到(dào)最小單位，能(néng)夠細化到(dào)機台就(jiù)細化到(dào)機台，能(néng)夠細化到(dào)班組就(jiù)細化到(dào)班組，能(néng)夠細化到(dào)個人就(jiù)細化到(dào)個人。

當然，不同的企業類型細化的單位也有區别，像注塑車間，你得將(jiāng)生産任務細化到(dào)機台，每一個機台今天注塑什麼(me)産品？做多少量？一條流水線，那你就(jiù)要細化到(dào)這(zhè)個班組今天的任務量是多少？如果是一個小組的計件，那你就(jiù)要細化到(dào)這(zhè)個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過(guò)各種(zhǒng)方式（如早會(huì)）將(jiāng)生産任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都(dōu)明确的知道(dào)自己每天的工作任務是多少。

隻有這(zhè)樣(yàng)你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到(dào)底了，也才有基礎去落實，這(zhè)是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否隻是停留在文字、數字層面(miàn)，或者隻是停留在管理層的層面(miàn)？不要讓你的生産計劃止于“最後(hòu)一公裡(lǐ)”，真正要打通這(zhè)最後(hòu)一公裡(lǐ)，就(jiù)是要讓生産任務深入到(dào)每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都(dōu)知道(dào)任務是多少，并且這(zhè)個任務一定是能(néng)夠完成(chéng)的，最終能(néng)夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將(jiāng)生産任務細化到(dào)了最小單位之後(hòu)，就(jiù)要圍繞著(zhe)這(zhè)個計劃來提前做排查。

在這(zhè)裡(lǐ)，很多管理者會(huì)有個思想誤區：無生産不管理。

其實“生産管理”要分為兩(liǎng)個詞來看，一個是生産，一個是管理。生産是一種(zhǒng)狀态，而管理呢？應該是在生産之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀态等等很多工作都(dōu)應該是由産中提到(dào)産前來做，而不是邊生産邊來做。

物質提前排查其實強調的是什麼(me)？

我們前面(miàn)有了任務不斷細化以後(hòu)，我們要完全圍繞著(zhe)這(zhè)個從訂單評審到(dào)交期分解到(dào)主生産計劃到(dào)周日滾動冷凍日計劃，這(zhè)個過(guò)程當中你的物資是要齊套的，跟著(zhe)我們的計劃走，而不是計劃跟著(zhe)物料走。

很多企業裡(lǐ)面(miàn)為什麼(me)生産線上看著(zhe)忙得不得了，生意好(hǎo)像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到(dào)處都(dōu)是，倉庫也是堆得滿滿的成(chéng)品，為什麼(me)？

因為有什麼(me)物料就(jiù)做什麼(me)産品，而不是根據需要做什麼(me)産品才來配什麼(me)物料，這(zhè)個就(jiù)倒過(guò)來了，所以，我為什麼(me)第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢？

因為任務是根據我們的客戶需求，通過(guò)訂單評審、通過(guò)交期分解、一直到(dào)主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這(zhè)個就(jiù)需要物料要跟著(zhe)計劃走，而不是計劃跟著(zhe)物料走。

如果你還(hái)在說(shuō)，明天有什麼(me)物料我就(jiù)排哪條生産線去生産什麼(me)産品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這(zhè)樣(yàng)的結果就(jiù)是車間裡(lǐ)面(miàn)看著(zhe)大家都(dōu)有事(shì)做、都(dōu)在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生産周期會(huì)很長(cháng)、資金周轉率很低，因為做出來的産品，不能(néng)出貨。沒(méi)做出來的呢？客戶又催得很急。

所以，我這(zhè)裡(lǐ)強調物資提前排查，我們需要注意的是一定是物料嚴格跟著(zhe)計劃走，而不是計劃跟著(zhe)物料走。

那麼(me)，物資提前排查在我們企業裡(lǐ)面(miàn)有哪一些具體的方式呢？

有兩(liǎng)個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生産進(jìn)度跟進(jìn)總表》。

《采購管制表》是你整個物料鍊運作的一個核心，當然還(hái)有《物料需求計劃表》等等，這(zhè)都(dōu)是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統裡(lǐ)面(miàn)，每天去做好(hǎo)排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還(hái)有哪些動作呢？比如，每日的生産協調會(huì)，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎麼(me)樣(yàng)？生産進(jìn)度怎麼(me)樣(yàng)？工序交接情況怎麼(me)樣(yàng)……

再如，物料對(duì)單會(huì)，PMC内部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術支持的，則技術協助參與到(dào)裡(lǐ)面(miàn)，對(duì)單會(huì)上對(duì)一下哪些訂單的物料是齊套了？生産狀況怎麼(me)樣(yàng)？哪些物料還(hái)需要趕快跟催的？

再比方說(shuō)，車間内部的工序對(duì)單會(huì)。是不是每天要有這(zhè)麼(me)一個會(huì)場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進(jìn)行一個溝通，來了解整個的生産狀況呢？

三、異常快速處理

我多次在公開(kāi)場合，在朗歐企管的視頻節目當中提到(dào)了，我們中國(guó)的很多企業其實是一種(zhǒng)離散型的制造型企業，是一種(zhǒng)非穩定态的制造型企業，這(zhè)些企業的年産值在一個億到(dào)五個億之間，這(zhè)個區間的企業目前處于這(zhè)種(zhǒng)情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時(shí)間去德國(guó)參觀了保時(shí)捷的制造工廠，它的供應鍊是有“保時(shí)捷系”的，整個供應鍊的系統非常完備，整個工藝也是非常完善。

而我們呢？很多中小企業面(miàn)臨的問題是什麼(me)？我們的供應鍊是很不穩定的，我們的生産狀态是很不穩定的，甚至我們有些工藝都(dōu)非常不穩定，我們處于一種(zhǒng)非穩定态，而且很多企業是給大企業代工的，給國(guó)内龍頭企業做配套生産的，這(zhè)個時(shí)候，我們沒(méi)有非常主動的話語權，那你說(shuō)我不做這(zhè)訂單？好(hǎo)像也不太現實，我們需要做的就(jiù)是什麼(me)，在非穩定态的一種(zhǒng)狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對(duì)這(zhè)種(zhǒng)非穩定态。

就(jiù)是你要用不斷的變化、不斷的跟進(jìn)、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對(duì)應這(zhè)種(zhǒng)非穩定态。

我們中小制造型企業，就(jiù)像一種(zhǒng)球賽模式，就(jiù)像打籃球一樣(yàng)，球員沒(méi)有一個固定的站位，邊拍著(zhe)球眼睛邊掃著(zhe)其他球員，看哪裡(lǐ)有空位，關鍵人物在哪裡(lǐ)，然後(hòu)快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

我們朗歐老師進(jìn)入到(dào)企業以後(hòu)，其實最重要的是抓落實，我們會(huì)有一種(zhǒng)工具叫(jiào)《流程卡》。

比如說(shuō)針對(duì)生産異常，我們會(huì)做一個《生産異常處理流程卡》，在這(zhè)個流程卡裡(lǐ)面(miàn)，我們卡住一些關鍵的時(shí)間節點，規定生産線出現品質異常以後(hòu)，責任人幾分鐘以内寫異常提報單，品質人員、生産主管幾分鐘以内要到(dào)達現場，多少分鐘以内處理不了的則要上報至上一級，這(zhè)個裡(lǐ)面(miàn)我們都(dōu)規定得非常的清楚，而不是籠統的說(shuō)出現了什麼(me)異常由誰快速處理，由誰及時(shí)處理……

因為隻有你的責任就(jiù)沒(méi)法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好(hǎo)生産管理非常關鍵的一個環節。如果你需要《生産異常處理流程卡》範本，請關注朗歐企管公衆号，然後(hòu)回複關鍵詞“生産異常”就(jiù)可以免費獲取該文件。

四、動作現場落實

我們制造型企業，所有部門無非就(jiù)是作業部門和職能(néng)部門，作業部門屬于生産系統，對(duì)産品的作業産出有直接性作用；職能(néng)部門包括PMC部、人事(shì)行政部、品質部等，無論是作業部門還(hái)是職能(néng)部門，其實我們解決問題，尤其是生産型的企業，一定要到(dào)現場去落實動作，無論多大的企業都(dōu)一樣(yàng)。

比如，計劃員做生産計劃，并不是天天就(jiù)在辦公室做就(jiù)可以了，計劃員要每個小時(shí)（最多每兩(liǎng)個小時(shí)）要到(dào)各個産線上去了解日計劃的達成(chéng)情況，這(zhè)個小時(shí)做了多少，8點到(dào)9點做了多少，9點到(dào)10點又做了多少，今天的任務量是多少？怎麼(me)樣(yàng)能(néng)夠完成(chéng)？能(néng)不能(néng)按時(shí)完成(chéng)？這(zhè)些是需要計劃員到(dào)現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。
 
當然，辦公室也不是說(shuō)就(jiù)不是現場。我們有些工作确實需要在辦公室來解決，這(zhè)個辦公室也是現場，總之就(jiù)是哪裡(lǐ)有問題的地方你就(jiù)到(dào)哪裡(lǐ)去，也就(jiù)是要到(dào)問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什麼(me)說(shuō)現場有神靈呢？因為一到(dào)現場我們看的是“是什麼(me)”，而不是總在辦公室問“為什麼(me)”。在辦公室裡(lǐ)面(miàn)，我們就(jiù)會(huì)問“為什麼(me)會(huì)出現這(zhè)個品質問題呢”？然後(hòu)回答，“為什麼(me)會(huì)出現這(zhè)個客訴問題呢？”然後(hòu)又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什麼(me)”，而“為什麼(me)”背後(hòu)的答案會(huì)有很多種(zhǒng)，但我們如果到(dào)了問題現場以後(hòu)，“為什麼(me)這(zhè)個供應商交不了貨呢？”這(zhè)個問題更多的就(jiù)變成(chéng)“是什麼(me)”了。是不是供應商的産能(néng)有限？是不是環保又在查了？是不是又停電了？是不是我們的付款又不及時(shí)了？

沒(méi)必要問太多“為什麼(me)”，遇到(dào)問題多到(dào)現場去看“是什麼(me)”，要化“為什麼(me)”為“是什麼(me)”，這(zhè)就(jiù)是動作現場落實的要訣。

五、結果數據呈現

做生産管理，無論是品質狀況、任務達成(chéng)情況、生産周期、訂單準交率、生産異常等，每天都(dōu)要用量化的數據來進(jìn)行呈現。

我經(jīng)常在企業裡(lǐ)面(miàn)開(kāi)會(huì)，聽到(dào)講的最多的是什麼(me)？“PMC老是插單生産、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都(dōu)是靠感覺在做交流。

插單很多？到(dào)底有多少？這(zhè)些插單導緻的後(hòu)果有哪些數據的呈現？不要動不動就(jiù)說(shuō)某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數量以及對(duì)你産生哪些影響，進(jìn)行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老闆看，那最終老闆會(huì)做決定，他自然會(huì)去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說(shuō)來料問題很多，你把來料的問題進(jìn)行分類統計，每個問題占的比例是多少？是哪幾個供應商的？很多問題就(jiù)迎刃而解了。

結果要用數據來呈現，因為數據代表著(zhe)和反映著(zhe)的是事(shì)實，而我們很多時(shí)候靠感覺，大家感覺對(duì)感覺，感覺本來就(jiù)是個空的，你用空對(duì)空的，所以，特别是生産型的企業，生産部跟各個部門之間都(dōu)在互相抱怨，怨聲載道(dào)，這(zhè)其實就(jiù)是感覺對(duì)感覺的一種(zhǒng)體現。

如果每一件事(shì)情我們都(dōu)能(néng)夠有量化思維，能(néng)夠把結果和影響以及過(guò)程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那麼(me)所有人關注的焦點就(jiù)在事(shì)情上面(miàn)，就(jiù)在問題上面(miàn)。

結語

我想有了這(zhè)五個方面(miàn)，我們的生産管理才能(néng)夠管好(hǎo)，也希望你能(néng)夠按照這(zhè)幾個思路去踐行，因為這(zhè)是我帶領朗歐企管咨詢團隊服務了一百多家企業，總結出來的心得和體會(huì)，也是我們朗歐老師進(jìn)入到(dào)現場以後(hòu)，通過(guò)實實在在地解決問題總結出來的一些方法。

最後(hòu)，總結一下，做好(hǎo)制造型企業生産管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果數據呈現。

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