中小私企生産管理的痛點

導讀：中小企業是一個龐大的群體，占中國(guó)企業總數的99.7%以上，是中國(guó)經(jīng)濟的重要組成(chéng)部分。然而，不少中小企業主感歎日子越來越不好(hǎo)過(guò)，特别是中小制造業，随著(zhe)當前原料、人力、土地等要素成(chéng)本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小制造業，在行業競争中紛紛落馬，幸存企業的利潤也大幅縮水。

除了“大環境”的困擾之外，現今的中小制造業，實際上已面(miàn)臨"管理差距"或"管理落後(hòu)"的嚴峻挑戰，下面(miàn)一起(qǐ)了解中小制造業生産管理的痛點，通過(guò)本文看看您的企業是否也有以下管理痛點？通過(guò)正确的認知企業存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于您提出科學(xué)的改善方法。

1、個體效率高不一定等于組織效率高。

在很多管理者看來，一個企業中個體效率的高低決定著(zhe)企業組織效率的高低。這(zhè)個結論在企業發(fā)展初期、企業規模不大的前提下也許是成(chéng)立的。因為規模不大、人員不多的時(shí)候，老闆可以親自下車間，跟著(zhe)大家撸起(qǐ)袖子一起(qǐ)幹，盯著(zhe)每個人的效率，將(jiāng)每個人的效率發(fā)揮到(dào)極緻，因此個體效率高組織效率就(jiù)高。

但是，當企業發(fā)展到(dào)一定階段、具備一定規模後(hòu)，個體效率高就(jiù)不一定等于組織效率高了。在企業的具體表現就(jiù)是，車間裡(lǐ)的員工看似都(dōu)在忙，但是，業務部要求出的貨卻生産不出來，不急需的貨卻在倉庫堆成(chéng)山。顯然，此時(shí)某一個部門、某一道(dào)工序、某一名員工的效率高，甚至是各部門、各工序中的所有人效率都(dōu)高也不意味著(zhe)企業的整體效率、組織效率高。因為企業作為一個整體，組織效率最終是要靠能(néng)夠給客戶按時(shí)、保質、保量交付産品來體現的。

可以看出，當企業發(fā)展到(dào)一定規模的時(shí)候，就(jiù)需要注意組織效率了。有時(shí)候企業管理者不理解一些外資企業看似“死闆”的管理模式，其實正是這(zhè)種(zhǒng)管理模式保證了組織的高效運作。就(jiù)像高速公路一樣(yàng)，看起(qǐ)來好(hǎo)像不夠靈活，不能(néng)随便上、随便下，也不允許非機動車上路，但實際上正是這(zhè)些規定使得在高速公路上行車變得高效。因此，要重視從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨的這(zhè)條“高速公路”的建設。

傳統的生産型企業的組織效率重點體現在生産系統，其他部門的工作基本上是圍繞生産部門來服務的。所以，提高生産系統的整體效率是生産型企業生存發(fā)展的關鍵。

對(duì)于生産系統來講，有以下幾個數據可以體現其組織效率的高低：訂單準交率、生産周期、交貨周期、資金周轉率等。作為生産型企業，關注組織效率、整體效率，首先要關注這(zhè)些數據，而不應該隻是憑感覺、隻看個體的效率。

組織效率高意味著(zhe)各工序、各部門之間的“協同作戰”。在企業發(fā)展初期，老闆親自下車間，帶著(zhe)大家一起(qǐ)幹，表面(miàn)上看起(qǐ)來隻是盯著(zhe)員工工作，其實，在背後(hòu)，老闆也起(qǐ)到(dào)統籌和協調整個公司生産任務的作用。當企業規模擴大了以後(hòu)，老闆個人的精力有限，無法再靠老闆來協調，此時(shí)就(jiù)需要依靠管理系統地解決生産問題。

2、整體生産狀态不穩定。

中國(guó)制造業，乃至世界制造業的主體絕大多數都(dōu)是中小企業。一部分中小企業成(chéng)了“高”“精”“尖”大型企業的配套供應商，還(hái)有一部分中小企業從事(shì)傳統制造業。這(zhè)就(jiù)意味著(zhe)絕大多數中小企業都(dōu)處在産業鍊的中低端。處在産業鍊中低端的中小制造型企業，面(miàn)臨的不穩定因素主要有以下幾點：

第一：訂單不穩定。

中小企業不像處在産業鍊高端的大型企業可以根據銷售預測、市場分析相對(duì)準确地定量生産。在中小企業裡(lǐ)，插單、改單、加單、消單的現象非常普遍。中小企業在訂單的預測和生産上基本處于被(bèi)動狀态。有些企業甚至為了滿足客戶的需求、為了能(néng)夠快速出貨而積壓大量的庫存，結果在客戶産品升級換代後(hòu)給企業造成(chéng)了巨大的損失。

第二：供應鍊不穩定。

朗歐企管的老師在企業中進(jìn)行供應鍊調研的時(shí)候發(fā)現，很多中小企業的供應商都(dōu)是“小作坊式”的，有些供應商就(jiù)是夫妻二人帶著(zhe)幾個人在家中進(jìn)行工件的加工而已。企業考慮到(dào)成(chéng)本和利潤的問題,隻能(néng)跟這(zhè)些“作坊式工廠”合作。

據統計，很多企業的采購準交率不足80%，在一些組裝型行業，這(zhè)一比率甚至更低，比如，在燈飾、鎖具、五金行業中，很多企業的采購準交率不足30%。物料不能(néng)按時(shí)回廠，何談按時(shí)出貨？企業的組織效率又怎麼(me)會(huì)高呢？這(zhè)在很多企業甚至成(chéng)了生産狀态不穩定的主要原因。

第三：企業内部生産過(guò)程不穩定。

這(zhè)一現象在産品生産工藝路線長(cháng)、配件多的行業裡(lǐ)面(miàn)尤為突出。傳統企業自動化程度不高，在生産工藝路線長(cháng)的産品時(shí)，各道(dào)工序都(dōu)有可能(néng)出現設備異常、品質異常、材料異常、人員異常等問題。内部生産過(guò)程的不穩定是中小企業面(miàn)臨的主要問題，也是很多企業最頭痛、最難解決的問題。

中小企業面(miàn)臨的生産狀态不穩定問題還(hái)有其他表現形式，在此不一一贅言，以上三點是企業中最容易出現的三類不穩定狀況，也是朗歐企管要協助企業重點解決的問題。

2017年4月，我和著名财經(jīng)作家吳曉波老師帶領40多位企業家去德國(guó)保時(shí)捷斯圖加特工廠現場參觀其生産流水線。一到(dào)車間現場就(jiù)能(néng)感受到(dào)一種(zhǒng)内在的秩序，車間呈現出一種(zhǒng)非常穩定的狀态。保時(shí)捷汽車的擁有者都(dōu)知道(dào)，保時(shí)捷的汽車都(dōu)是個性化定制的，每個人對(duì)每台車的定制需求都(dōu)不一樣(yàng)。我在現場看到(dào)，在一條幾十米的生産線上同時(shí)生産著(zhe)卡宴、911、博克斯特、帕納梅拉等幾個型号的汽車，就(jiù)算是同樣(yàng)一款帕納梅拉車，每台車的顔色、配置和其他個性需求都(dōu)不一樣(yàng)。穩定的生産方式成(chéng)就(jiù)了保時(shí)捷的高毛利率。

首先是訂單的穩定。保時(shí)捷斯圖加特工廠每天生産250輛車，每天每種(zhǒng)車型的訂單數量非常穩定。

其次是供應鍊的穩定。所有供應商的物料都(dōu)是恰時(shí)供貨，提前兩(liǎng)小時(shí)送到(dào)工廠，然後(hòu)直接進(jìn)入生産線進(jìn)行裝配。我在工廠遇到(dào)一位在保時(shí)捷工廠工作了40多年、滿頭銀發(fā)的德國(guó)大叔，我問他：“如果物料中有不良品如何處理？”他當時(shí)很驚訝，明确地告訴我，這(zhè)是非常小概率的事(shì)件，如果出現一個來料質量問題是非常嚴重的事(shì)情，供應商將(jiāng)面(miàn)臨嚴厲的處罰。

再次是生産過(guò)程的穩定。每天每條産線都(dōu)有著(zhe)明确的生産任務。

最後(hòu)是員工的穩定。在距離保時(shí)捷斯圖加特工廠一公裡(lǐ)的地方，是保時(shí)捷的職業培訓學(xué)校。很多人在十五六歲的時(shí)候就(jiù)進(jìn)入該學(xué)校讀書和實習，培訓完成(chéng)并考核合格後(hòu)就(jiù)到(dào)保時(shí)捷工廠上班，直到(dào)退休。員工的專業素養、職業化水平、“以廠為家”的情感鑄就(jiù)了員工的穩定狀态。

對(duì)個性化要求極高的生産線都(dōu)能(néng)達到(dào)如此穩定的生産狀态，背後(hòu)是多年民族工業發(fā)展的結果，也是日積月累的精細化管理的結果。雖然目前中國(guó)的中小企業與保時(shí)捷的生産狀态存在鮮明的對(duì)比，但是，通過(guò)精細化管理，至少是可以朝著(zhe)穩定的狀态不斷前進(jìn)的。

3、基礎資料大量缺失。

在為中小企業提供管理咨詢服務的過(guò)程當中，我發(fā)現大量的傳統企業裡(lǐ)面(miàn)基礎資料缺失，數據流不完整，甚至還(hái)沒(méi)有被(bèi)建立起(qǐ)來。有的企業在多年的發(fā)展過(guò)程中收集了一些數據，也上線了ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，但是數據的真實性很難保證，因而不能(néng)夠真正起(qǐ)到(dào)指導生産的作用。這(zhè)也是有的企業ERP系統推行不成(chéng)功的重要原因。

中小企業主要缺失以下幾類生産基礎資料：

第一：技術資料。

BOM表是說(shuō)明某産品部件構成(chéng)的最基本的資料，但是在一些還(hái)在靠經(jīng)驗、靠人盯人式管理進(jìn)行生産的企業中，要麼(me)根本沒(méi)有BOM表，要麼(me)就(jiù)是BOM表的準确性不高。也許會(huì)有人覺得不可思議，但這(zhè)确實是中小傳統企業裡(lǐ)面(miàn)的普遍現象，甚至在年産值10億元左右的傳統生産型企業裡(lǐ)都(dōu)存在這(zhè)種(zhǒng)情況。技術參數檔案的缺失、技術資料的不完善等問題，給中小企業的生産管理增加了難度，導緻在生産過(guò)程中出現技術層面(miàn)的異常。

第二：工藝資料。

很多中小企業缺失工藝資料，例如産品的作業指導書、工藝流程等。很多企業全憑管理者個人的經(jīng)驗來進(jìn)行生産；當出現問題以後(hòu)，就(jiù)跟其他部門相互推诿。在這(zhè)種(zhǒng)企業中，很少能(néng)看到(dào)完整的工藝流程圖，也很少看到(dào)工人嚴格按照作業指導書進(jìn)行生産。

第三：生産資料數據。

統計生産資料數據的表單包括套料單、配料表、計劃表等。經(jīng)過(guò)朗歐企管老師的嚴格核查發(fā)現，很多企業裡(lǐ)面(miàn)倉庫賬物卡的準确率非常低。倉庫是存放産前準備物料的核心地點，缺失倉庫數據會(huì)給生産管理帶來很大難度。

第四：職能(néng)部門。

生産管理中最重要的就(jiù)是資源的統籌、生産計劃的編排和跟進(jìn)，但很多企業還(hái)沒(méi)有成(chéng)立PMC部，業務部接到(dào)訂單以後(hòu)直接將(jiāng)生産任務下達給生産部，車間生産完全由車間自主決定，所以經(jīng)常會(huì)出現業務部與生産部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過(guò)程中，對(duì)客戶企業調研以後(hòu)要做的第一件事(shì)就(jiù)是調整組織架構，即組織再造。

很多企業家一談到(dào)調整組織架構，第一反應就(jiù)是：“是不是又要招人？”其實，每家企業裡(lǐ)面(miàn)的職責都(dōu)是完整的，因為如果缺少某個環節，産品肯定無法順利生産。例如，很多企業沒(méi)有成(chéng)立PMC部，沒(méi)有設置計劃員這(zhè)個崗位，但也有生産計劃，隻不過(guò)是由廠長(cháng)、生産經(jīng)理，或者是廠長(cháng)和生産經(jīng)理的助理制定而已。調整組織架構就(jiù)是讓企業中的每個人都(dōu)各司其職，在組織架構圖中的什麼(me)位置就(jiù)做什麼(me)工作，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)為流程的順利執行打下基礎。

一旦企業在生産管理中出現問題，如果缺失職能(néng)部門，就(jiù)會(huì)導緻“誰都(dōu)沒(méi)有責任，都(dōu)是企業老闆的責任”的現象。有一次，一位企業老闆說(shuō)：“我很會(huì)用人，都(dōu)是一人多崗。這(zhè)個計劃員在生産部還(hái)可以兼任生産文員的工作。”但我了解到(dào)的實際情況是，單是計劃員的工作就(jiù)已經(jīng)讓這(zhè)個員工滿負荷工作了。老闆如此“調兵遣將(jiāng)”看似很精明，節約了人力成(chéng)本，但背後(hòu)其實是很大的浪費。原因就(jiù)在于，這(zhè)名計劃員把計劃員的工作和生産文員的工作都(dōu)沒(méi)有做好(hǎo)。

試想一個場景：當計劃員的工作沒(méi)有做好(hǎo)，要追究責任的時(shí)候，這(zhè)名計劃員會(huì)說(shuō)：“我去做生産文員的工作了。”；當生産文員的工作沒(méi)有做好(hǎo)，要追究責任的時(shí)候，這(zhè)名計劃員又會(huì)說(shuō)：“我去做計劃員的工作去了。”這(zhè)就(jiù)是職能(néng)不清導緻的責任不清，最後(hòu)會(huì)在企業裡(lǐ)面(miàn)形成(chéng)相互推诿的風氣。

4、人才梯隊建設不完善。

在改革開(kāi)放的大背景下，大量的中小企業“應運而生”，很多管理者都(dōu)是跟著(zhe)企業發(fā)展、從員工一步一步成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的技能(néng)型的管理人員，大都(dōu)沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業的管理培訓。

現在的企業面(miàn)臨兩(liǎng)個難點。一是老員工都(dōu)是技能(néng)型的人才，這(zhè)些技能(néng)型人才更擅長(cháng)做事(shì)而不擅長(cháng)管事(shì)，在管理知識方面(miàn)有很大的欠缺；二是面(miàn)對(duì)新生代的員工，在傳統企業裡(lǐ)面(miàn)如果用老一套的方法，很難調動其積極性，難以管理。這(zhè)兩(liǎng)點導緻企業難以建設完善的人才梯隊。

沒(méi)有完整的人才梯隊會(huì)導緻企業習慣性地“遷就(jiù)”，标準化、流程化的管理就(jiù)很難真正落實。很多企業跟朗歐企管合作的一個重要目的就(jiù)是培養出一支專業化的管理團隊，建立企業内部的人才梯隊。

結語

正因為有了以上的痛點，中小企業的生産管理就(jiù)顯得尤為困難，中小制造業應“強練内功”，始終以精細化的理念進(jìn)行經(jīng)營、管理，不斷提高生産效率、降低成(chéng)本、提升産品質量，持續挖掘内部潛力，才能(néng)獲得競争優勢。也需要管理者學(xué)會(huì)運用好(hǎo)的方法、好(hǎo)的工具，發(fā)揮集體的智慧來做好(hǎo)生産管理。《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理要效益》提供了工廠精細化管理整體解決方案，集執行力提升、生産管理、薪酬管理、績效管理等核心問題的解決方案。

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