工廠管理，績效管理不止于績效考核
1、績效管理包含但不局限于績效考核。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到(dào)組織目标共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目标提升的持續循環過(guò)程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效考核（Performance Examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對(duì)照工作目标和績效标準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務完成(chéng)情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將(jiāng)評定結果反饋給員工的過(guò)程。常見績效考核方法包括BSC（Balanced Score Card，平衡記分卡）、KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指标）及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過(guò)程中的一種(zhǒng)手段。（以上釋義來源于百度百科）
從上面(miàn)的釋義不難看出，績效管理和績效考核有著(zhe)工作内容、範圍等方面(miàn)的不同。績效管理包含績效考核但不局限于績效考核，績效考核是績效管理的一個非常重要的環節。
作為企業管理者和經(jīng)營者，首先要樹立的是績效管理的概念，而不是績效考核的概念。績效管理包括前期的組織目标設定、經(jīng)營目标分析和制定等工作，是一家企業從頂層設計到(dào)績效評估的系統性的工作。而這(zhè)個過(guò)程中需要企業整個管理團隊提高專業性和管理水平。
想簡單地通過(guò)績效考核，給每個管理人員頭上挂幾個指标，單純通過(guò)改變員工的收益來做管理，無疑是懶漢管理思想呈現出來的一種(zhǒng)粗暴的管理方式，這(zhè)不是精細化管理所提倡的。如果管理者隻把目光盯在績效考核上，就(jiù)會(huì)偏離績效管理的核心，導緻績效管理目标方向(xiàng)的迷失，起(qǐ)不到(dào)提升員工績效的作用，也解決不了職責不清、管理混亂的局面(miàn)，反而可能(néng)會(huì)造成(chéng)員工與公司的對(duì)立和員工對(duì)公司的不信任。
2、績效管理需要高層挂帥，全員參與，共同完成(chéng)。
績效管理貫穿著(zhe)企業的整個經(jīng)營和管理，是由内而外激發(fā)員工的一種(zhǒng)動力機制的設計，其目的在于保證企業的組織活力，解決企業規模而不經(jīng)濟、大而不盈利的問題。很多企業管理者錯誤地認為績效管理、績效考核是人力資源部的工作，所以企業老闆、高管往往隻做一些關于實施績效管理的指示，再審核一下方案，最後(hòu)卻招緻一大堆抱怨。
人力資源部對(duì)績效管理的有效實施的确負有責任，但績效管理也不全是人力資源部的責任，在實施績效管理或是績效考核的過(guò)程中，人力資源部扮演的隻是流程的制定者和制度的實施者的角色。但真正論起(qǐ)核心規則與具體流程數據值的确定，人力資源部其實并沒(méi)有那麼(me)專業。因此，績效管理是一個需要全員參與的事(shì)情，也是一個“一把手工程”。
特别是對(duì)于中小企業來說(shuō)，老闆才是這(zhè)個企業真正的人力資源總監，所有的管理者都(dōu)應當是一名合格的人力資源專員。績效管理需要高層挂帥，樹立觀念，全員參與，共同完成(chéng)。
3、團隊打造的誤區。
績效管理的目的是讓全體職員工樹立起(qǐ)共同的目标并通過(guò)系統的業績評估和評價打造和保持企業組織的活力，而活力背後(hòu)的核心是團隊的打造。一提到(dào)打造團隊，經(jīng)常會(huì)發(fā)現以下幾個誤區。
（1）通過(guò)統一思想來統一行動。
一談到(dào)打造團隊，管理者首先想到(dào)的是如何統一團隊的思想，怎麼(me)通過(guò)思想的統一來指導團隊員工的行動。從哲學(xué)上來講，物質決定意識，意識反作用于物質，如此看來通過(guò)統一思想來打造團隊的做法似乎行得通。于是，很多企業大搞培訓、潛訓，而培訓、潛訓給員工們留下的印象大都(dōu)是“鼓掌進(jìn)來、鼓掌出去，現場熱血沸騰，三天後(hòu)一切照舊”，這(zhè)種(zhǒng)試圖統一思想的方式幾乎很難改變員工的行動。因為每一個人都(dōu)有每一個人的思想，企業裡(lǐ)面(miàn)有一百個人、一千個人，就(jiù)會(huì)有一百種(zhǒng)想法、一千種(zhǒng)想法。
那應該怎麼(me)做呢？應該通過(guò)統一行動來塑造思想。
舉個大家熟知的例子，新兵進(jìn)入軍隊後(hòu)，前三個月的訓練就(jiù)是班隊列：齊步走、正步走……戰場上誰都(dōu)不會(huì)用這(zhè)種(zhǒng)步伐走路，那軍隊為什麼(me)還(hái)要對(duì)新兵進(jìn)行隊列訓練呢？目的就(jiù)是通過(guò)每天立正、正步走這(zhè)些簡單的動作，在三個月之後(hòu)，讓每個士兵具備聽從指揮，遵守紀律，行動統一的思想。
企業裡(lǐ)面(miàn)應當通過(guò)績效管理和基礎管理，讓員工的行動先統一起(qǐ)來，每天有明确的任務目标、工作計劃，并且在團隊的努力協作下來完成(chéng)目标和計劃。久而久之，就(jiù)會(huì)形成(chéng)一種(zhǒng)思想、一種(zhǒng)文化。
（2）通過(guò)人情建立感情，通過(guò)感情塑造凝聚力。
通過(guò)感情來塑造團隊的凝聚力，表面(miàn)上聽起(qǐ)來也沒(méi)有錯。禮尚往來，傳統企業的管理是會(huì)有一些人情世故在裡(lǐ)面(miàn)。但當企業團隊隻有三五十個人的時(shí)候，可以通過(guò)感性上的關懷、人際交往中的技巧去産生人情，然後(hòu)通過(guò)人情産生感恩、産生信任，從而認同，然後(hòu)服從。人際交往能(néng)力強的管理者甚至可以用人情建立起(qǐ)的感情來管理一百名左右的員工。
但是，不能(néng)錯誤地認為有感情了，就(jiù)有凝聚力了，整個團隊就(jiù)打造好(hǎo)了。
事(shì)實上，很多老闆、企業家在秉著(zhe)這(zhè)樣(yàng)的思維管理的時(shí)候，是想把感情轉化為生産力。這(zhè)種(zhǒng)感情與其說(shuō)是“感情”，不如說(shuō)是“企圖”。當然,企業中要有感情、有愛，但在企業裡(lǐ)面(miàn)應當倡導的是“大愛”，是為員工和團隊的成(chéng)長(cháng)、為企業的發(fā)展著(zhe)想的責任感，而不是為了顯示“愛”而愛，為了建立“感情”而去投入感情。
當企業規模小的時(shí)候，管理也許還(hái)能(néng)靠感情維持，但是，當企業發(fā)展到(dào)一定規模以後(hòu)，在200人、300人、500人、1000人左右的時(shí)候，企業管理者的感情還(hái)夠用嗎？人情還(hái)能(néng)夠照顧得那麼(me)全面(miàn)嗎？很多人甚至跟老闆或其他員工都(dōu)沒(méi)見過(guò)幾回面(miàn)。那麼(me)這(zhè)時(shí)需要的是什麼(me)？需要的是流程式的制度化管理、系統的薪酬體系機制和流程化的系統性的績效管理。
結語
如何做好(hǎo)團隊的績效管理？績效管理的頂層設計思路有哪些？績效考核的要點 和詳細步驟，在我的新書《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理要效益》中提供了完整的解決方案。
本書概述了制造型企業管理者、老闆、企業員工在中小私企中現存的管理問題，并針對(duì)這(zhè)些問題提供了解決方案，例如，如何進(jìn)行績效考評，精細化管理如何細分，如何提升企業執行力，如何做好(hǎo)生産管理等，行文通俗易懂，适合在經(jīng)營管理中遇到(dào)類似困難的廣大中小企業主閱讀，也可作為企業管理入門讀物被(bèi)廣大讀者所接受。
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