做好(hǎo)這(zhè)個4個頂層設計，你的團隊將(jiāng)戰無不勝！

績效管理既然不是簡單的績效考核，那麼(me)究竟應當從哪些方面(miàn)開(kāi)展呢？根據我們朗歐企管為100多家企業提供駐廠咨詢及自己經(jīng)營幾家企業的心得，我認為在談績效管理、績效考核之前，或者說(shuō)在做績效管理之前、在打造團隊之前首先得做好(hǎo)以下四個方面(miàn)的設計：

1、職業晉升通道(dào)的設計

美國(guó)著名學(xué)者庫克（Kuck）曾經(jīng)提出了“創造力曲線”的概念，他從如何更好(hǎo)地發(fā)揮人的創造力的角度，論證了人力資源流動的必要性。他通過(guò)研究發(fā)現，一個人在一個崗位任職最具創造力的周期是四年。一個人到(dào)企業任職後(hòu)，會(huì)經(jīng)曆學(xué)習期、發(fā)展期、創造期、下滑期這(zhè)個四個階段，整個階段會(huì)持續四年的時(shí)間。

創造力曲線表明：創造力發(fā)揮的最佳時(shí)期是圖中B~C這(zhè)一階段，超過(guò)了一定年限，雇員的創造力會(huì)進(jìn)入衰減穩定期（D~E階段）。這(zhè)個時(shí)候，員工會(huì)出現創造力不足的情況。如果不加以改變，就(jiù)會(huì)導緻最後(hòu)企業裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)是“60分先生”，任何事(shì)都(dōu)生怕做多、做錯，安于現狀、疲于改變，整個團隊就(jiù)會(huì)失去活力。為激發(fā)員工的創造力，此時(shí)應及時(shí)將(jiāng)該崗位上的員工調離、晉升、變換工作崗位和環境，或令其離開(kāi)企業。

所以在企業裡(lǐ)面(miàn)，管理者需要關注哪一名下屬、哪一位員工已經(jīng)在同一個崗位上一成(chéng)不變地幹了四年，既沒(méi)有升遷，也沒(méi)有橫向(xiàng)的調動。出現這(zhè)種(zhǒng)現象的原因就(jiù)是企業沒(méi)有設計好(hǎo)每一名員工的職業晉升通道(dào)。

職業晉升通道(dào)的設計是什麼(me)？從員工到(dào)基層管理者，到(dào)中層管理者，再到(dào)高層管理者，企業都(dōu)要明确設計他們的職業發(fā)展方向(xiàng)。因為任何一個人到(dào)一個企業工作，都(dōu)有向(xiàng)上的追求，都(dōu)需要職業生涯的發(fā)展以示對(duì)自己的肯定。報酬隻是一方面(miàn)，更重要的是一種(zhǒng)成(chéng)長(cháng)性的職業晉升通道(dào)。

可能(néng)很多老闆會(huì)說(shuō)：“我的企業有晉升通道(dào)的設計，我的整個組織架構不就(jiù)是一個職業晉升通道(dào)嗎？”組織架構圖隻是一個行政管理架構的示意圖，充其量也隻能(néng)算是某一條晉升通道(dào)的一個體現。

企業管理者得為下屬、職員工考慮他們的職業晉升通道(dào)。每位老闆、每位高管都(dōu)得為職員工考慮三個問題：

第一，這(zhè)個崗位做好(hǎo)之後(hòu)，下個崗位讓他做什麼(me)？

第二，這(zhè)個崗位做好(hǎo)之後(hòu)，他會(huì)有哪些成(chéng)長(cháng)？

第三，每個崗位都(dōu)做好(hǎo)之後(hòu)，他會(huì)成(chéng)為什麼(me)樣(yàng)的人？

這(zhè)就(jiù)是我強調的職業晉升通道(dào)的設計。這(zhè)個設計其實就(jiù)是人才梯隊建設的“梯子”，這(zhè)個“梯子”一階一階、一級一級往上。并且這(zhè)個“梯子”的設計原則是上不封頂，是一架“雲梯”，隻要這(zhè)名員工有能(néng)力，企業就(jiù)能(néng)為他提供無限大的舞台，職員工能(néng)夠得到(dào)應有的回報，能(néng)夠得到(dào)更廣闊的發(fā)展空間。

有的人會(huì)問：“我的企業是民營企業，下面(miàn)的員工可以一直晉升，但是，總經(jīng)理、董事(shì)長(cháng)的位置又不能(néng)換人，怎麼(me)辦呢？”

第一，如果這(zhè)名員工真的足夠優秀，你又未嘗不可將(jiāng)這(zhè)個管理的位置“交”出去呢？像美的集團的何享健將(jiāng)企業交給年輕能(néng)幹的方洪波一樣(yàng)，企業發(fā)展到(dào)一定規模、一定階段，如果有合适的人才，就(jiù)應當把企業交出去。而且是要真正發(fā)自内心地“交”出去，讓有能(néng)力的人去經(jīng)營、去管理企業。作為企業家，應當保障的是企業的生命力，而不是個人的欲望。當然，怎麼(me)“交”、如何“交”既是一門學(xué)問，也是一門藝術。

第二，假設你有足夠的精力繼續擔任企業的董事(shì)長(cháng)、總經(jīng)理，那麼(me)可以采取一些方法讓“梯子”變成(chéng)“雲梯”：

（1）可以通過(guò)公司業務的發(fā)展、規模的擴大來進(jìn)行職位的升遷、工作的調動；

（2）可以打通産業鍊上下遊，裂變出一些項目，讓有能(néng)力的人參與投資、做老闆，這(zhè)也會(huì)讓“梯子”變成(chéng)“雲梯”。這(zhè)種(zhǒng)方式還(hái)會(huì)有額外的好(hǎo)處。當一名下屬跟你工作配合很多年以後(hòu)，你們之間的信任成(chéng)本、溝通成(chéng)本在創業路上會(huì)非常低。讓核心職員工成(chéng)為你的股東、成(chéng)為你的合夥人，無論是對(duì)于整個團隊還(hái)是對(duì)于員工個人來說(shuō)，都(dōu)是非常有利的。

就(jiù)像我的公司一樣(yàng)，朗歐企管的咨詢老師從最開(kāi)始進(jìn)入公司，從項目專員做起(qǐ)，到(dào)項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監。當完成(chéng)這(zhè)個職業階段以後(hòu)，可以在公司成(chéng)立咨詢事(shì)業部，并且用最小的投入讓老師們占最多的股份；亦可以參與我的實業投資項目，成(chéng)為原始項目合夥人，成(chéng)為老闆，成(chéng)為總經(jīng)理。

所以，從我們的咨詢老師進(jìn)入朗歐的第一天起(qǐ)，我就(jiù)已經(jīng)為他們設計好(hǎo)了一條職業生涯發(fā)展之路，設計好(hǎo)了一架“雲梯”，老師隻需要全力以赴做好(hǎo)當下的工作，不斷學(xué)習，快速成(chéng)長(cháng)。而且這(zhè)樣(yàng)的機制設計使個人與公司實現了雙赢。

第三，如果公司發(fā)展相對(duì)穩定，也沒(méi)有啟動更多的業務，這(zhè)個時(shí)候可以實行“輪崗制”，就(jiù)是平行部門、平級崗位之間互相進(jìn)行橫向(xiàng)調動。輪崗制可以讓每個人重回“創造力曲線”，也可以讓每名管理者适應不同的工作模塊，減少對(duì)特定崗位的依賴。

總而言之，對(duì)企業團隊裡(lǐ)面(miàn)的每一個人，都(dōu)要從績效管理的角度為他做好(hǎo)職業晉升通道(dào)的設計，為他做好(hǎo)職業規劃。如果能(néng)給每名員工都(dōu)做好(hǎo)職業規劃，整個組織就(jiù)會(huì)有活力。因為他知道(dào)隻要能(néng)做好(hǎo)工作，就(jiù)會(huì)有發(fā)展空間；隻要一直能(néng)做好(hǎo)，還(hái)會(huì)有更大的發(fā)展空間，那麼(me)他就(jiù)會(huì)一直在這(zhè)個平台上向(xiàng)上發(fā)展，并且不會(huì)失去創造力，不會(huì)失去工作激情。這(zhè)樣(yàng)會(huì)讓真正優秀的人、德才兼備的人留下來，同時(shí)也會(huì)讓“庸才”“懶才”呆不住。

因此，職業晉升通道(dào)的設計是需要每一個企業重視的，是企業保持組織活力的根本。

2、優勝劣汰機制的設計

我經(jīng)常說(shuō)“管理是嚴肅的愛”。嚴格管理的目的是什麼(me)？目的是保障優秀員工的利益。一個管理得好(hǎo)的企業，不可能(néng)保障所有員工的利益，實現所有員工的想法，滿足所有員工的訴求，這(zhè)也不太現實。

企業要想發(fā)展，團隊要想有活力，需要做到(dào)的是保障優秀員工的利益。企業要通過(guò)量化的考核和業績指标來設計一套優勝劣汰的機制，給想做事(shì)的人以機會(huì)、給能(néng)做事(shì)的人以舞台、給做成(chéng)事(shì)的人以榮譽、給不做事(shì)的人以危機感。

（1）給想做事(shì)的人以機會(huì)

每個企業要樹立自己的願景，在企業成(chéng)長(cháng)和發(fā)展的過(guò)程中、在每天的日常管理工作中，要建立發(fā)現人才的機制，比如技能(néng)PK大賽、培訓考試、績效管理中的各項評估。首先要發(fā)現想做事(shì)、想做好(hǎo)事(shì)的人，然後(hòu)給他們機會(huì)去嘗試。這(zhè)種(zhǒng)機制不僅能(néng)發(fā)現和儲備人才，當所有的員工都(dōu)知道(dào)隻要想做事(shì)、想做好(hǎo)事(shì)，公司就(jiù)會(huì)給他機會(huì)的時(shí)候，這(zhè)種(zhǒng)企業氛圍和文化甚至比發(fā)現人才本身還(hái)要重要。

（2）給能(néng)做事(shì)的人以舞台

當發(fā)現能(néng)做事(shì)的人、給想做事(shì)的人機會(huì)以後(hòu)，企業就(jiù)要想方設法提供舞台供其施展才華。員工創客化、企業平台化、客戶個性化是未來企業擁有持續競争力的關鍵。一家企業要想保持活力，讓整個團隊有創造力，其為員工提供發(fā)展平台的能(néng)力才是企業的核心競争力。

（3）給做成(chéng)事(shì)的人以榮譽

當能(néng)做事(shì)的人把事(shì)情做成(chéng)了，就(jiù)要在第一時(shí)間給做成(chéng)事(shì)的人以榮譽。這(zhè)個榮譽不僅是物質上的，更多的是精神上的。随著(zhe)社會(huì)的不斷進(jìn)步、企業員工素質的不斷提高，職員工對(duì)精神層面(miàn)的需求會(huì)日益增加。PK排名、業績排名、公開(kāi)表揚等都(dōu)是很好(hǎo)的方式。要在企業中養成(chéng)一種(zhǒng)視業績為榮譽，視問題為恥辱的文化。隻有形成(chéng)這(zhè)種(zhǒng)文化以後(hòu)，才能(néng)形成(chéng)一種(zhǒng)“傳幫帶”的文化，才能(néng)夠激勵更多的人朝著(zhe)這(zhè)個方向(xiàng)發(fā)展。

（4）給不做事(shì)的人以危機感

管理在執行層面(miàn)一定是嚴肅的、強勢的。因為我們的目的是确保組織有活力，保障優秀員工的利益。當有人違反組織規則、違反公司流程制度的時(shí)候，當企業裡(lǐ)面(miàn)出現“渾水摸魚”的“老白兔”的時(shí)候，企業管理者一定要下定決心，第一時(shí)間處理掉這(zhè)些人，因為不僅這(zhè)些人本身工作沒(méi)做到(dào)位，時(shí)間一長(cháng)還(hái)會(huì)影響公司其他人，破壞整個企業的工作氛圍。

再者，換一個角度去想，嚴肅的處理反而是對(duì)不做事(shì)的人的一次教育，對(duì)他來講也是最負責任的做法。如果一個人在企業中做得不好(hǎo)而管理者又不進(jìn)行處理，他就(jiù)會(huì)養成(chéng)不好(hǎo)的工作習慣，從而會(huì)影響他一輩子的工作和成(chéng)長(cháng)。如果及時(shí)嚴格地進(jìn)行了處理，他受到(dào)了教育甚至是教訓，那麼(me)他就(jiù)會(huì)改正、會(huì)有所成(chéng)長(cháng)，對(duì)他未來的發(fā)展也是十分有利的。

一個優秀的有活力的組織應該要做好(hǎo)優勝劣汰的機制的設計。如果沒(méi)有這(zhè)個機制，做得好(hǎo)和做得不好(hǎo)、表現好(hǎo)和表現不好(hǎo)、業績好(hǎo)和業績不好(hǎo)的員工都(dōu)在企業享受“平等待遇”，久而久之大家都(dōu)會(huì)變成(chéng)“60分先生”，都(dōu)表現平平、“做一天和尚撞一天鐘”，這(zhè)是所有人都(dōu)不希望看到(dào)的。因此，作為企業家、管理者，應該重視優勝劣汰機制的設計。

朗歐企管的老師進(jìn)入到(dào)企業裡(lǐ)面(miàn)做管理變革的時(shí)候，就(jiù)會(huì)設置很多優勝劣汰的機制，隻要員工做得好(hǎo)，他的收入、職位、職業生涯的發(fā)展都(dōu)會(huì)有所改善；如果他做得不好(hǎo)，可能(néng)會(huì)自動被(bèi)機制淘汰。

很多人靠感覺管理，感覺這(zhè)個人行就(jiù)行，感覺這(zhè)個人不行就(jiù)不行。但是，感覺沒(méi)有标準，而且靠感覺管理往往會(huì)引發(fā)人跟人之間的沖突。如果企業裡(lǐ)面(miàn)設計了一套很好(hǎo)的優勝劣汰的機制，很多人與人之間的沖突就(jiù)轉化為了人跟組織、跟機制之間适應與否的問題，員工能(néng)勝任與否的問題，這(zhè)也是管理過(guò)程當中轉移管理者和被(bèi)管理者之間的矛盾的一種(zhǒng)非常好(hǎo)的方式。

3、組織記憶載體的設計

前面(miàn)的章節裡(lǐ)專門講過(guò)組織記憶這(zhè)個話題，組織記憶載體的設計，就(jiù)是指要有相對(duì)應的記錄。

企業要將(jiāng)個人經(jīng)驗轉化成(chéng)組織經(jīng)驗，將(jiāng)個人的行為記錄下來形成(chéng)組織的記憶。就(jiù)像管理國(guó)家一樣(yàng)，每個公民都(dōu)有一張身份證可以記錄活動軌迹：什麼(me)時(shí)間、什麼(me)地點、在哪裡(lǐ)出差、住的哪家酒店，如果有需要随時(shí)可以查到(dào)每個人的行蹤。其實，這(zhè)就(jiù)是一種(zhǒng)檔案的管理，這(zhè)就(jiù)是一種(zhǒng)組織記憶。

企業裡(lǐ)面(miàn)也要為團隊設計組織記憶的載體，將(jiāng)個人的經(jīng)驗轉化成(chéng)組織的經(jīng)驗。通俗講，員工每天工作的計劃達成(chéng)率、訂單準交率、人均産量、品質合格率有沒(méi)有被(bèi)記錄下來？每天的工作任務有沒(méi)有日計劃？每天計劃的完成(chéng)情況是怎麼(me)樣(yàng)的？這(zhè)些記錄就(jiù)是組織記憶的載體。各種(zhǒng)表單和文件執行情況的記錄、問題的分析、問題的反饋，都(dōu)屬于組織記憶的載體。

企業可以為每名員工設計一份履曆表，將(jiāng)他從入職開(kāi)始的貢獻、業績、問題、表現明确地記錄下來。隻有擁有了這(zhè)些組織記憶的載體，管理者才能(néng)夠對(duì)團隊的每一個成(chéng)員進(jìn)行有的放矢的評價，而不是靠感覺、靠感情來評價。

這(zhè)個人行或不行、工作做得好(hǎo)或不好(hǎo)是有組織記憶的，是通過(guò)具體的事(shì)情來評估的。這(zhè)就(jiù)是我經(jīng)常強調的通過(guò)事(shì)情來管理人，而不是靠感覺、靠個人經(jīng)驗來管人。因為事(shì)實就(jiù)在面(miàn)前，事(shì)情是有标準的，而感覺、經(jīng)驗是沒(méi)有标準的。

4、持續學(xué)習機制的設計

企業内部要有一個持續學(xué)習的機制，并保證一定學(xué)習的頻率。也許有些老闆和高管會(huì)認為：“我們每周花一個晚上的時(shí)間學(xué)習，但是大家一時(shí)間也不會(huì)有太多的改變。”但是隻要持續地去做，總有想學(xué)習的人、願意去提升的人會(huì)成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來。

持續地學(xué)習是企業的根本優勢所在,所以企業内部要有一個持續學(xué)習的“道(dào)場”。比如，每周召開(kāi)的周例會(huì)，讓每個部門彙報工作，然後(hòu)相互點評；再如，每天召開(kāi)的生産協調會(huì)、對(duì)單會(huì)、稽查的執行力分享會(huì)等，這(zhè)些會(huì)議都(dōu)是學(xué)習的“道(dào)場”。

除此之外，企業裡(lǐ)面(miàn)可以評選内部培訓師，然後(hòu)每周固定一個時(shí)間，持續地讓企業内部的人來進(jìn)行分享和培訓，對(duì)于企業的内部培訓來講，其實頻率比内容更重要。

當然，還(hái)可以組織外部培訓。企業定期安排管理者到(dào)外面(miàn)學(xué)習先進(jìn)的管理知識、行業技術，使企業能(néng)主動地從外部獲得準确而及時(shí)的信息和知識,迅速調整自己的内部結構以适應環境的變化。

其實，學(xué)習效果好(hǎo)的企業，更多的是在企業内部學(xué)習，因為企業的情況企業員工最清楚，企業的問題也是企業員工最清楚，這(zhè)樣(yàng)有針對(duì)性的學(xué)習的效果要遠遠好(hǎo)過(guò)派人出去學(xué)别人的思想、别人的理論。每一兩(liǎng)個月派團隊出去學(xué)習一次是可以的，最重要的是要在企業内部建立一套學(xué)習機制。

朗歐企管的老師進(jìn)駐合作的客戶企業後(hòu)，每周都(dōu)會(huì)在企業中組織學(xué)習會(huì)，成(chéng)立企業的内部管理學(xué)院。我也會(huì)親自到(dào)企業跟管理者和員工分享一些好(hǎo)的理念和方法，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)打造出一個好(hǎo)的團隊。

結語

很多人認為打造團隊就(jiù)是“說(shuō)教”，隻要把道(dào)理講透就(jiù)夠了。而我的觀點是要通過(guò)統一行動來塑造思想。怎麼(me)樣(yàng)統一行動呢？就(jiù)要通過(guò)各項流程制度的落實。落實制度就(jiù)要求管理者一定要到(dào)現場去關注細節。細節決定成(chéng)敗，打造團隊也是一樣(yàng)，隻有關注細節，才能(néng)做到(dào)“知情”。

當整個團隊都(dōu)知道(dào)你“知道(dào)”以後(hòu)，很多問題就(jiù)不是問題，很多事(shì)情也就(jiù)變得非常好(hǎo)管理了。如何做好(hǎo)團隊的績效管理？績效管理的頂層設計思路有哪些？績效考核的要點和詳細步驟，在我的新書《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理要效益》中提供了完整的解決方案，歡迎購買學(xué)習。

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