工廠管理，如何避免在管理的過(guò)程中出現孤島式流程？

故事(shì)：在俄國(guó)的一條道(dào)路旁，兩(liǎng)個人在忙活：一個拿鏟子每隔三公尺就(jiù)挖一個坑，跟在他後(hòu)面(miàn)的另一個人，又把前一個人剛挖好(hǎo)的坑回填起(qǐ)來。如此反複的持續著(zhe)，兩(liǎng)個人忙活的滿頭是汗。有個經(jīng)過(guò)的外國(guó)人看見了，很奇怪的問挖坑人：“為什麼(me)你剛挖好(hǎo)坑，後(hòu)面(miàn)的仁兄就(jiù)又把它回填起(qǐ)來呢？這(zhè)樣(yàng)豈不是白白耗費力氣了？”那位俄國(guó)人抹了一把頭上的汗水，說(shuō)：“我們在種(zhǒng)樹。我負責挖坑，第二個人負責種(zhǒng)樹，第三個人負責埋土，不巧的是負責種(zhǒng)樹的人今天請假了。我們有自己的做事(shì)原則，我們不過(guò)是各負其責罷了。”

你聽了這(zhè)個故事(shì)可能(néng)會(huì)啞然失笑，說(shuō)故事(shì)裡(lǐ)的俄國(guó)人真是死腦筋。先别顧著(zhe)笑俄國(guó)人，朗歐企管發(fā)現這(zhè)樣(yàng)的故事(shì)在企業管理中也是時(shí)有發(fā)生的。

近段時(shí)間我在企業走訪調研的過(guò)程中發(fā)現，很多企業制定的流程往往在執行的過(guò)程中會(huì)形成(chéng)一個一個的“孤島”。比如，采購部買物料，什麼(me)時(shí)候買回來，買多少，買回來的物料合不合格隻有采購部自己知道(dào)，人力資源部、生産部、PMC部、技術部、品質部之間的流程相互不集成(chéng)、不共享，形成(chéng)了一個個“孤島”。

所以，在企業中經(jīng)常會(huì)出現表面(miàn)上看起(qǐ)來都(dōu)在按流程辦事(shì)，但真到(dào)出現問題的時(shí)候，好(hǎo)像誰都(dōu)沒(méi)有責任。文中俄國(guó)人種(zhǒng)樹的故事(shì)也許聽起(qǐ)來像一個笑話，其實在很大程度上印證了企業當中存在很多“孤島式流程”的現象。表面(miàn)上看起(qǐ)來，挖坑的人和填土的人都(dōu)沒(méi)有錯，都(dōu)在按流程辦事(shì)，都(dōu)在做自己的職能(néng)職責範圍内的事(shì)，卻不能(néng)真正解決問題。

孤島式的流程是怎麼(me)形成(chéng)的呢？我覺得從流程制定的時(shí)候，從整個流程設計的時(shí)候要注意以下四個問題：

1、制定流程以權力為中心。

很多管理者在制定流程文件的時(shí)候，更多的是懷揣一種(zhǒng)管控的思想：通過(guò)流程管控其他部門，管控下屬。我在企業走訪調研的過(guò)程當中發(fā)現了許許多多這(zhè)樣(yàng)的流程，比如，PMC部門負責人制定的流程當中體現的更多的是對(duì)采購部的管控，對(duì)業務的管控，對(duì)生産的管控。管理者在制定流程的初衷就(jiù)是通過(guò)流程達到(dào)管控人的目的，這(zhè)種(zhǒng)管控型的流程背後(hòu)的深層次思維就(jiù)是“以權力為中心”的思維在作怪。

你也許會(huì)認為我們做流程文件不就(jiù)是為了管控嗎？其實不然，企業設計流程文件的目的是為了更好(hǎo)地服務于客戶，服務于其他的部門和同事(shì)，這(zhè)是企業孤島式流程形成(chéng)的第一個問題。

2、流程設計沒(méi)有責任主體。

很多流程都(dōu)是跨部門的，而這(zhè)些部門從行政級别上來講又是平行部門，當流程中某個節點出現問題的時(shí)候究竟誰來負主要責任，誰來牽頭解決這(zhè)些問題，誰來總負責優化這(zhè)些流程，誰來總負責監督這(zhè)些流程的執行情況呢？流程設計沒(méi)有責任主體，久而久之，流程也會(huì)變成(chéng)“形式主義”。

3、流程粗而不精，全而不細。

我常說(shuō)，很多企業缺的不是流程文件的數量，而是流程文件的質量和執行。我去過(guò)很多企業，看到(dào)企業的流程文件一摞摞地擺在文件櫃裡(lǐ)，很多老闆、高管就(jiù)跟我說(shuō)：“張老師，我們企業裡(lǐ)面(miàn)的流程文件很多，每個部門，每個單位都(dōu)有具體的工作流程，但我們的管理還(hái)是一團糟。”

問題就(jiù)出在這(zhè)些流程文件都(dōu)被(bèi)“破壞”了，因為管理者設計流程的時(shí)候大都(dōu)“以權力為中心”，其次沒(méi)有責任主體，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)會(huì)導緻第三個問題的出現：流程粗而不精，全而不細。你以權力為中心，就(jiù)會(huì)想著(zhe)如何管控，哪裡(lǐ)有失控點就(jiù)又再制定相關的流程文件去管控它，所以流程文件越來越多。試圖通過(guò)管控好(hǎo)别人來滿足自己的工作需要，因此會(huì)導緻流程很粗放，看起(qǐ)來很全面(miàn)但細節上又沒(méi)有做到(dào)位。

4、流程的信息傳遞過(guò)程太複雜。

很多企業一個流程要執行下去，需要經(jīng)曆很多個人簽字确認。我曾經(jīng)在一家企業裡(lǐ)面(miàn)看到(dào)過(guò)，一名員工離職要經(jīng)過(guò)十幾個人審批簽字，一個一千多人的企業，辦理一個離職手續要經(jīng)過(guò)十多個人簽字，也許有人會(huì)講這(zhè)是故意而為之，認為這(zhè)樣(yàng)的設計可以讓想要離職的人望而卻步，或者自離，或者不敢輕易離職，但現實往往不是這(zhè)樣(yàng)的。

當然，我舉的這(zhè)個離職的例子，可能(néng)比較極端，但很多企業裡(lǐ)面(miàn)的物料申購、異常處理、計劃下達等很多流程都(dōu)是非常複雜的，當信息傳遞的過(guò)程變得無限長(cháng)以後(hòu)，就(jiù)會(huì)像車間的生産線一樣(yàng)，你的工藝路線很長(cháng)就(jiù)意味著(zhe)各個環節出錯的幾率會(huì)很大，那也就(jiù)意味著(zhe)你的責任在不斷地分解。這(zhè)樣(yàng)就(jiù)會(huì)出現問題，到(dào)最後(hòu)大家好(hǎo)像都(dōu)沒(méi)有責任，責任主體變成(chéng)了老闆。

這(zhè)是我發(fā)現的孤島式流程産生的4個原因，這(zhè)個是從設計的層面(miàn)來講會(huì)出現的4個問題，有了這(zhè)4個問題以後(hòu)，我們就(jiù)知道(dào)該怎樣(yàng)去解決了，對(duì)應的思路也有4點：

1.從管控型向(xiàng)服務型流程的轉變。

流程設計原來以權力為中心，管理者都(dōu)試圖規範别人來滿足自己的工作需要，現在要轉變過(guò)來，從管控型流程到(dào)服務型流程的轉變：我自己要做好(hǎo)哪些方面(miàn)才能(néng)夠服務于别人。

比如，PMC部的流程應該規定，如何能(néng)夠按時(shí)按質保證物料回廠，物料能(néng)夠跟著(zhe)計劃走；如何能(néng)夠滿足業務部訂單評審時(shí)候的交期；怎麼(me)樣(yàng)能(néng)夠將(jiāng)訂單準交率、將(jiāng)生産的計劃達成(chéng)率提高，將(jiāng)生産的異常次數減少？這(zhè)是PMC部流程裡(lǐ)面(miàn)應該去規範的事(shì)情。

流程規範的是什麼(me)？規範的是重複的、穩定的工作。當進(jìn)入到(dào)流程管理以後(hòu)，管理者更多的是要花時(shí)間去處理一些流程涉及不到(dào)的事(shì)情，比如，邊緣化的事(shì)情，生産異常情況等。

每一個部門，每一個責任人，每一個管理者在制定流程标準的時(shí)候都(dōu)要想著(zhe)你這(zhè)個标準是約束本部門，約束自己，為其他部門、其他同事(shì)服務的。有了這(zhè)個思想以後(hòu)，我想長(cháng)此以往在工作當中，你就(jiù)會(huì)改變以權力為中心來制定流程标準的思維習慣。

2.流程文件要有主導人和主導部門。

一份流程的主導部門是哪個部門，主導人是誰？一定要确定。确定主導人和主導部門以後(hòu)，這(zhè)個部門就(jiù)是第一責任部門，這(zhè)個主導人就(jiù)是第一責任人，有最終的維護、修訂、優化的權力。朗歐企管的老師們進(jìn)駐到(dào)企業以後(hòu)做的很多流程卡上面(miàn)都(dōu)會(huì)有三個字，叫(jiào)主導人或者主導部門是誰？明确是哪個部門，哪個人來主導這(zhè)個流程文件。

3.流程文件不在于多而在于執行。

不要有一點點問題就(jiù)站在自己的角度上去規範别人，去做一個流程文件。很多企業的流程文件其實是過(guò)剩的，并不是流程不足，不足的是執行，這(zhè)是很多企業的流程化管理現狀。流程很多，但具體執行了的沒(méi)有多少。我經(jīng)常講很多中小型企業，你的一級文件基本上5到(dào)10份就(jiù)夠了，生産部有1份，PMC部有1份，品質部有1份，技術部有1份，人力資源部有1份，業務部有1份，我覺得每個部門有一份一級流程文件就(jiù)已經(jīng)夠了。一個1000人左右的企業估計真正可執行、可操作的流程文件也就(jiù)是二三十份而已，如果你能(néng)夠落實得好(hǎo)，二三十份就(jiù)足夠了。

很多企業裡(lǐ)面(miàn)有六七十份流程文件，甚至一兩(liǎng)百份的大有存在，很多一摞一摞的流程文件擺在文件櫃裡(lǐ)面(miàn)，隻是為了應付客戶驗廠，為了給别人看，顯得企業的管理很規範，但最終對(duì)企業自身的管理有沒(méi)有幫助呢？大家心知肚明。所以，制定流程文件不要追求全，而要追求細，追求執行到(dào)位。

4.做到(dào)流程的信息及時(shí)共享。

流程的宣導，流程的培訓，流程的執行信息要及時(shí)共享。朗歐企管強調稽查，反複的檢查，不斷地修訂，抓落實，每天做得怎麼(me)樣(yàng)，流程的執行情況怎麼(me)樣(yàng)都(dōu)清清楚楚。這(zhè)種(zhǒng)稽查，這(zhè)種(zhǒng)檢查就(jiù)是在將(jiāng)流程的信息進(jìn)行共享。

我想針對(duì)産生孤島式流程的4個問題有了這(zhè)4個改善的思路和方法，按照這(zhè)個原則去走，一定能(néng)夠打破孤島式的流程。具體的流程怎麼(me)做呢？朗歐的流程卡又是什麼(me)樣(yàng)的呢？歡迎大家關注朗歐微信公衆号，我們的工作人員會(huì)發(fā)一些參考的模闆給到(dào)大家，以供大家參考（在朗歐企管微信公衆号回複“流程卡”獲取朗歐流程卡範本）。在我的新書《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理要效益》中也提供了“企業如何設計切實可行的流程制度”的解決方案、詳細步驟。

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