除了生産部、品質部、計劃部等這(zhè)些常規部門，你企業還(hái)需成(chéng)立這(zhè)些組織！

導讀：你企業是否存在這(zhè)些現象？老闆拍腦袋、靠感覺決定員工薪資，導緻員工時(shí)常抱怨利益分配不均、不公平；企業發(fā)展的戰略、重大事(shì)項完全依靠老闆一人決策，出現決策失誤也由老闆一人買單；企業中誰是人才誰是庸才，企業憑感覺靠經(jīng)驗，而員工呢？自認為是企業的“雷鋒”，覺得自己的付出沒(méi)有得到(dào)相應的回報，感歎懷才不遇。

為了化解這(zhè)些問題，企業需要打造一些非常規的核心組織。非常規核心組織是針對(duì)企業常規組織而言的。常規組織，我們很好(hǎo)理解，比如，工廠裡(lǐ)面(miàn)的PMC部、稽查部、品質部、生産部、人力資源部、技術部等等。

那麼(me)，企業究竟要成(chéng)立哪些非常規核心組織呢？成(chéng)立這(zhè)些非常規核心組織有什麼(me)好(hǎo)處以及有哪些注意事(shì)項呢？

企業應建立4個非常規核心組織

1、績效評定委員會(huì)

你也可以叫(jiào)績效評定小組，這(zhè)個名稱不重要，重要的是我們要理解其核心意義。

讓我們來回想下一個場景：當你決定給你的員工、下屬升降職位、加減薪資的時(shí)候是什麼(me)樣(yàng)的場景？絕大多數管理者對(duì)于“我該給他加工資嗎”“我該給他升職嗎”等等這(zhè)些問題是不确定的，要麼(me)就(jiù)是老闆直接定，要麼(me)就(jiù)是直接領導去定。

其實，這(zhè)些都(dōu)是不科學(xué)的。因為從人的角度出發(fā)，無論你為你的下屬加了還(hái)是減了工資，升了還(hái)是降了職位，總有人會(huì)覺得不公平。那怎麼(me)辦？

這(zhè)就(jiù)是成(chéng)立績效評定委員會(huì)的意義了，每一個月我們通過(guò)公司的核心層，對(duì)每一個管理者的績效進(jìn)行一個評定，評定的内容包括了他這(zhè)個月的各項工作指标的達成(chéng)情況、跟上司的配合情況、他團隊成(chéng)員管理的現狀等各方面(miàn)。

績效評定委員會(huì)的表現方式是什麼(me)呢？我們可以召開(kāi)一個月度的行政會(huì)議，針對(duì)某個管理人員的績效進(jìn)行評定。這(zhè)個時(shí)候，他升職和降職與否，加薪和減薪與否，都(dōu)不會(huì)因為老闆一人決策而抱怨到(dào)老闆身上，而是轉化為跟組織規則之間的一種(zhǒng)博弈。

比如，我們的績效評定委員會(huì)成(chéng)員有六個人，老闆的評價隻占15~20%，其他幾個成(chéng)員可能(néng)占10%的投票權，那這(zhè)樣(yàng)是不是就(jiù)把人對(duì)人進(jìn)行評價變成(chéng)了組織對(duì)人的業績狀況進(jìn)行了評價了呢？

所以，我們要懂得通過(guò)月度行政會(huì)議的方式，來發(fā)揮這(zhè)個績效評定委員會(huì)的職能(néng)。

2、人才測評委員會(huì)

一個普遍現象，絕大多數人在一個企業中會(huì)認為自己是企業的“雷鋒”，認為自己很優秀，而且認為企業的回報跟自己的付出并不成(chéng)正比。

員工真的是“雷鋒”，真的是懷才不遇，還(hái)是他高估了自己呢？這(zhè)個時(shí)候，人才測評委員會(huì)就(jiù)發(fā)揮其價值了。我們通過(guò)一個小組的方式，讓企業的核心團隊成(chéng)員成(chéng)為委員會(huì)的委員，來對(duì)每一個人進(jìn)行評價，取代了直接領導對(duì)下屬進(jìn)行評價的方式。

你覺得你自己是個人才，但是我們人才測評委員會(huì)中6個委員都(dōu)認為，你的表現不太好(hǎo)，離我們公司某個崗位人才的要求還(hái)有一定距離，那在“你究竟是不是人才這(zhè)個問題上”自然就(jiù)有了公論。當然，被(bèi)評定之後(hòu)，你可以再提出申請，可經(jīng)人才測評委員會(huì)再次進(jìn)行研讨，最終來确定你是不是人才。

人才測評委員會(huì)具體的體現呢？我們可以以人力資源複盤會(huì)議的方式來進(jìn)行。比如，每個月進(jìn)行人才的複盤，召開(kāi)企業人才複盤會(huì)，看看哪些人在這(zhè)一階段進(jìn)步很快、學(xué)習力很強、業績很好(hǎo)。

3、戰略決策委員會(huì)

當企業要作出重大決策的時(shí)候，需要以一個相對(duì)正式的方式把它提出來，不要老闆一言堂。

戰略決策委員會(huì)也不是上市公司的專利，很多中小企業其實也可以成(chéng)立這(zhè)麼(me)一個委員會(huì)，特别是中小企業，我覺得更應該成(chéng)立，因為老闆他有足夠的話語權，不受任何的牽制，往往他在做決策做戰略的時(shí)候，很容易出現一些偏差，那麼(me)這(zhè)個時(shí)候我們成(chéng)立核心的戰略決策委員會(huì)，當遇到(dào)公司的重大決策，比如，我們産品線的調整、動辄上百萬千萬的技術設備的引進(jìn)，我們可以經(jīng)過(guò)戰略決策委員會(huì)進(jìn)行讨論以後(hòu)再來做決定，以此來降低戰略決策的失誤和風險。

戰略決策委員會(huì)的體現方式是什麼(me)呢？我們可以一個季度或者半年度召開(kāi)一個戰略決策分析會(huì)議，或者我們在遇到(dào)重大的戰略調整和重大決策的時(shí)候，召集核心的管理人員一起(qǐ)來讨論決策的嚴謹性、正确性。

很多人會(huì)說(shuō)，我們就(jiù)三四個人，我平常也是跟他們讨論的呀！為什麼(me)要以這(zhè)麼(me)一個委員會(huì)的方式，以這(zhè)麼(me)一個正式的會(huì)議的方式來進(jìn)行呢？其實，我們在管理的過(guò)程當中，很多時(shí)候大家要注意儀式感，儀式感的背後(hòu)是使命感，使命感的背後(hòu)是責任感。

4、發(fā)展改革委員會(huì)

我們都(dōu)知道(dào)國(guó)家有發(fā)改委，很多人有疑問，在企業裡(lǐ)面(miàn)有必要成(chéng)立一個發(fā)展改革委員會(huì)嗎？其實這(zhè)個也是非常重要的，商業環境無時(shí)不刻在變，企業也要不斷地調整從而适應發(fā)展。

比如，如何制定企業明年的年度經(jīng)營計劃？甚至企業中長(cháng)期的發(fā)展目标、經(jīng)營指标的制定。再如，企業需要進(jìn)行精細化管理上的變革，要不要請咨詢公司來做輔導呢？這(zhè)個可以通過(guò)發(fā)展改革委員會(huì)核心小組的成(chéng)員一起(qǐ)來探讨。

發(fā)展改革委員會(huì)的體現方式是什麼(me)呢？它可以是季度的、年度的經(jīng)營會(huì)議，經(jīng)營會(huì)議由各個部門的負責人經(jīng)營報告，看一看公司的發(fā)展和改革需要從哪些方面(miàn)來進(jìn)行。

成(chéng)立這(zhè)4個組織它有什麼(me)好(hǎo)處呢？

1、轉移矛盾

像我們的績效評定委員會(huì)和人才測評委員會(huì)就(jiù)能(néng)夠轉移老闆和員工之間的矛盾、轉移領導和下屬之間的矛盾。因為你的績效的高低、你是不是一個人才？不再是由領導一個人說(shuō)了算，而是由組織上決定的。

非常規核心組織轉移了管理者和被(bèi)管理者之間的人上面(miàn)的矛盾，那這(zhè)個矛盾轉移到(dào)什麼(me)地方去了呢？轉移到(dào)了被(bèi)管理者和組織規則之間的一個矛盾。當然這(zhè)個設定的過(guò)程當中，我們還(hái)需要有很多的細則，如果有這(zhè)方面(miàn)的實質性的需求，歡迎你在朗歐微信公衆号平台下方留言，我們來私信進(jìn)行交流，在這(zhè)裡(lǐ)就(jiù)不細講了。

2、避免誤判

企業家每天都(dōu)在做大大小小的決策，可以說(shuō)老闆的職責和決策是分不開(kāi)的，因為老闆就(jiù)是企業的最高決策者。人非聖賢，必然有過(guò)，有的決策失誤可以彌補，但是有的決策失誤可能(néng)會(huì)對(duì)企業帶來難以挽回的重大損失甚至是滅頂之災。當我們有了這(zhè)麼(me)多人集體做決策的時(shí)候，很多時(shí)候能(néng)夠給決策者一個全新的思考方式，雖然有的時(shí)候，組織成(chéng)員提的建議不成(chéng)熟、不合理，至少讓你的思維在原來非常順理成(chéng)章的這(zhè)條道(dào)路上會(huì)停頓一下，也會(huì)引發(fā)你深度的思考。

3、目标統一

目标是一個團隊存在的關鍵，沒(méi)有目标的團隊，團隊成(chéng)員就(jiù)沒(méi)有任何工作的積極性，有了目标的團隊，團隊才知道(dào)行動的方向(xiàng)。因為這(zhè)些非常規組織是核心團隊在擔任委員，這(zhè)個過(guò)程當中，我們在研讨的過(guò)程當中其實就(jiù)是一個目标統一的過(guò)程。我們需要去運用好(hǎo)這(zhè)個過(guò)程，不要覺得這(zhè)個過(guò)程是多餘的，不要有這(zhè)是浪費時(shí)間的想法。

4、價值共識

對(duì)于任何團隊和組織來說(shuō)，都(dōu)需要一個簡單、明确的目标，由于是團隊的目标，還(hái)需要團隊成(chéng)員達成(chéng)共識。

當你的核心團隊在績效測評、人才測評、戰略決策、發(fā)展改革各個方面(miàn)，都(dōu)能(néng)夠在一起(qǐ)研讨的時(shí)候，這(zhè)個過(guò)程其實就(jiù)是企業核心團隊所産生價值共識的時(shí)候。

我想有了這(zhè)四個好(hǎo)處，成(chéng)立這(zhè)四個委員會(huì)，應該能(néng)夠被(bèi)廣大企業裡(lǐ)所接受，而且這(zhè)個委員會(huì)都(dōu)不是專職的，它是兼職的，由企業的核心團隊在做好(hǎo)原有部門工作的同時(shí)，來參與到(dào)這(zhè)個委員會(huì)當中，去擔任具體的職能(néng)職責。

當然我今天講的包括不局限這(zhè)些委員會(huì)，你可以根據你企業的産品線等實際情況來成(chéng)立各種(zhǒng)各樣(yàng)的組織、委員會(huì)、小組。

4個注意事(shì)項

1、固定的頻率

有效的管理離不開(kāi)固定的頻率。隻有固定的頻率才能(néng)夠讓你企業的儀式感增強，才能(néng)讓你每一個委員會(huì)成(chéng)員都(dōu)能(néng)夠認真地去組織、總結。比如，績效評定、戰略決策，可以每一個季度做一次或者每個月做一次，這(zhè)個頻率要相對(duì)固定。所以，我們在成(chéng)立這(zhè)些組織的時(shí)候，要注意設定好(hǎo)固定的頻率。

2、規範的流程

我們前面(miàn)講了四個委員會(huì)，它都(dōu)有對(duì)應的有四種(zhǒng)會(huì)議的方式，我們要規範好(hǎo)其流程。

3、充分的準備

在我們設計好(hǎo)頻率以後(hòu)，有了規範的流程以後(hòu)，我們就(jiù)要把這(zhè)些會(huì)開(kāi)得非常的務實，比如，我們以月為周期的這(zhè)種(zhǒng)會(huì)議，那我們在這(zhè)一個月的過(guò)程當中，都(dōu)應該是在為這(zhè)個會(huì)議做準備，因為你每一個工作其實都(dōu)要在這(zhè)個會(huì)議上進(jìn)行呈現。

4、會(huì)後(hòu)的落實

績效評定也好(hǎo)、人才測評也罷，還(hái)是我們的戰略決策發(fā)展改革等等小組都(dōu)需要注意的是，會(huì)中要對(duì)上次會(huì)議進(jìn)行複盤，會(huì)後(hòu)要對(duì)本次會(huì)議所形成(chéng)的決議進(jìn)行跟進(jìn)落實，那麼(me)這(zhè)些看起(qǐ)來是非常規的核心組織，才能(néng)夠有效地發(fā)揮它應有的作用。

結語：打造好(hǎo)企業的績效評定委員會(huì)、人才測評委員會(huì)、戰略決策委員會(huì)、發(fā)展改革委員會(huì)等非常規核心組織，其實是打造企業“組織管人”的能(néng)力，而不是靠領導個人決策管理。做任何管理動作都(dōu)要思考如何用組織建設的方式來做管理，要用組織目标激勵人、用組織規則約束人，用組織記憶評價人，用組織權利賦予人，用組織能(néng)力幫助人。

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