績效管理做到(dào)這(zhè)5點，員工拼命幹

那麼(me)，績效管理到(dào)底要達到(dào)什麼(me)樣(yàng)的目的或結果呢？經(jīng)過(guò)我和朗歐團隊十多年的全天候駐廠實踐，我發(fā)現，一個成(chéng)功的績效管理，尤其是在制造型企業裡(lǐ)，一定是具備下面(miàn)這(zhè)5個特征的，用通俗的話來說(shuō)，就(jiù)是“人員能(néng)進(jìn)能(néng)出”“工資能(néng)升能(néng)降”“崗位能(néng)左能(néng)右”“職位能(néng)高能(néng)低”“心态能(néng)屈能(néng)伸”。

01 人員能(néng)進(jìn)能(néng)出：優勝劣汰

績效管理體系主要包括目标管理、考核改善和優勝劣汰這(zhè)三個環節。績效管理體系本質上就(jiù)是一套優勝劣汰機制，我們要依靠制度和機制去看人、用人。

華為為什麼(me)不缺人才？一個重要的因素，就(jiù)是懂得運用優勝劣汰的用人機制。正如任正非所說(shuō)：“華為幹部不是終身制，公司不會(huì)遷就(jiù)包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常績效考核工作體系，燒不死的鳥都(dōu)是鳳凰。”

一個好(hǎo)的績效管理體系，一定是甄選先進(jìn)，淘汰落後(hòu)，做到(dào)人員能(néng)進(jìn)能(néng)出的。在這(zhè)樣(yàng)的環境下，優秀的員工能(néng)夠在你的企業待得住，說(shuō)明他和企業是相互成(chéng)就(jiù)的。他發(fā)揮自己的價值，獲得相匹配的報酬、成(chéng)就(jiù)感，企業則可以得到(dào)更多的利潤。而沒(méi)有相适應的能(néng)力的員工，因他為企業做出的貢獻很有限，收入也就(jiù)越來越低，自然而然就(jiù)會(huì)被(bèi)淘汰。

02 工資能(néng)升能(néng)降：價值為本

你的績效管理體系做得好(hǎo)的話，團隊的工資是能(néng)升能(néng)降的。現在令很多老闆頭疼的是，員工的工資升上去就(jiù)降不下來了，出現這(zhè)種(zhǒng)現象，本質上是由于企業缺乏一套“行為與收益挂鈎”的評價體系。

績效管理體系就(jiù)是用來評價員工當下的工作情況，包括員工對(duì)企業的貢獻值、員工的價值觀、員工創造的價值，等等。有了績效評價，自然就(jiù)要有評價的周期，短則每一天、每一周，長(cháng)則每個月、每半年、每一年，對(duì)員工進(jìn)行周期性考評。如果考評的結果優秀，就(jiù)給他加工資；如果考評的結果不合格，就(jiù)給他降工資。這(zhè)是一種(zhǒng)組織評價，也就(jiù)是說(shuō)，員工的收入是由組織評價的結果而定的，而不是領導定調。這(zhè)也叫(jiào)以價值為本，企業就(jiù)可以順理成(chéng)章地做到(dào)工資能(néng)升能(néng)降。

03 崗位能(néng)左能(néng)右：學(xué)習成(chéng)長(cháng)

崗位能(néng)左能(néng)右是指通過(guò)人才測評機制，員工可以做A崗位，也可以做B崗位，類似很多工廠裡(lǐ)面(miàn)推行的“多能(néng)工”和輪崗制度。

在績效考評之下，你就(jiù)對(duì)員工的能(néng)力會(huì)有一個充分的了解。就(jiù)像有一些企業會(huì)對(duì)員工，特别是技能(néng)型的員工進(jìn)行人才測評，這(zhè)種(zhǒng)人才測評也就(jiù)是考評的方式之一，可以讓企業對(duì)人才的評價有一個比較科學(xué)的依據。如果你的績效管理體系做得好(hǎo)，那麼(me)，員工能(néng)力越強，他的收入就(jiù)越高，他的績效就(jiù)越好(hǎo)，否則就(jiù)容易出現付出與得到(dào)不成(chéng)正比的情況，員工也會(huì)因此感到(dào)不公平，那就(jiù)别想著(zhe)他能(néng)堅持多久的工作積極性了。

正因為你的績效管理做得好(hǎo)，有能(néng)力的員工積極性大漲，就(jiù)會(huì)逐步按照公司所引導的職業技能(néng)要求去開(kāi)展他的工作。這(zhè)個時(shí)候他想掌握的就(jiù)不隻是本職的能(néng)力，還(hái)有周邊能(néng)力，比如，他要是做五金的，可能(néng)就(jiù)會(huì)去額外學(xué)習一下裝配；他要是做钣金的，可能(néng)還(hái)會(huì)學(xué)習一下電子；他要是做注塑的，可能(néng)就(jiù)會(huì)去學(xué)習一下SMT貼片。總之他會(huì)有主動學(xué)習的意願，可以勝任A崗位，也能(néng)勝任B崗位。照這(zhè)樣(yàng)的良性循環下去，他會(huì)的技能(néng)就(jiù)越多，他的收入也就(jiù)越高，自然他就(jiù)更願意主動學(xué)習和成(chéng)長(cháng)了，進(jìn)而也就(jiù)能(néng)為企業創造更多的價值。

04 職位能(néng)高能(néng)低：充分競争

員工的職位是要可上可下的。企業需要給崗位設置縱向(xiàng)的升遷、降職機制和橫向(xiàng)的調動機制。

現在很多企業都(dōu)存在一個問題，就(jiù)是員工的職位總是固定的，比如确定了某員工是經(jīng)理，那麼(me)他就(jiù)不能(néng)再降到(dào)副經(jīng)理、主管了，也不能(néng)再往上升，在三五年時(shí)間裡(lǐ)，做來做去還(hái)是個經(jīng)理。說(shuō)到(dào)底，這(zhè)就(jiù)是沒(méi)有給員工一個充分競争的環境。

我曾經(jīng)跟大家講過(guò)“庫克曲線”，它是由美國(guó)著名學(xué)者庫克( Kuck)提出的“創造力曲線”概念。庫克從如何更好(hǎo)地發(fā)揮人的創造力的角度，論證了人力資源流動的必要性。他通過(guò)研究發(fā)現，一個人在一個崗位最具創造力的時(shí)間，大概就(jiù)是4年的時(shí)間。如果他在這(zhè)個崗位超過(guò)4年，你還(hái)沒(méi)有給他進(jìn)行縱向(xiàng)的升遷、降職或者橫向(xiàng)的調動，那麼(me)，他在當下崗位一定不會(huì)再那麼(me)積極，而且你會(huì)發(fā)現他的創新能(néng)力不足，因為他已經(jīng)适應了。對(duì)此，我們經(jīng)常會(huì)用一個詞，叫(jiào)“被(bèi)同化了”。

庫克曲線

05 心态能(néng)屈能(néng)伸：心理認同

當你的績效體系還(hái)沒(méi)有搭建好(hǎo)的時(shí)候，員工會(huì)形成(chéng)一個“玻璃心”，體現在職位隻能(néng)升不能(néng)降，工資隻能(néng)加不能(néng)減。尤其是生産部門這(zhè)類傳統的崗位人員，往往就(jiù)在這(zhè)個點上出問題，一旦你說(shuō)要考評，他就(jiù)覺得公司是要降他的工資了。

這(zhè)就(jiù)是因為公司長(cháng)期以來就(jiù)沒(méi)有進(jìn)行考評，你一直是靠感覺來評判員工的升與降，當你感覺他幹得好(hǎo)，就(jiù)給他加點薪水，當你感覺他幹得不好(hǎo)，那就(jiù)批評他一頓。這(zhè)個其實是不行的，企業一定要有标準、科學(xué)的績效體系。

我們會(huì)發(fā)現，很多公司的業務員是能(néng)夠做到(dào)能(néng)屈能(néng)伸的，這(zhè)是因為從他入職開(kāi)始，你就(jiù)跟他講好(hǎo)了提成(chéng)機制、獎勵機制。所以他拿高拿低，會(huì)經(jīng)常内觀，回歸自我，如果這(zhè)個月收入很低，那就(jiù)是自己的業務沒(méi)做好(hǎo)，如果業務做好(hǎo)了，收入自然就(jiù)會(huì)很高。

當績效考核成(chéng)為一種(zhǒng)習慣後(hòu)，員工的心态也會(huì)慢慢變好(hǎo)，管理也就(jiù)輕松多了，企業的業績自然就(jiù)好(hǎo)起(qǐ)來了。

結語：績效管理是每個企業都(dōu)必須面(miàn)對(duì)的現實問題，因為企業的生存與發(fā)展，依靠的就(jiù)是價值的創造。因此，一個好(hǎo)的績效管理體系是必要的。它應該是有優勝劣汰機制的，是以價值為本的，是能(néng)讓人主動學(xué)習成(chéng)長(cháng)的，是有充分競争氛圍的，是能(néng)讓人産生心理認同的。