提前避坑｜企業由小到(dào)大，容易掉進(jìn)6大管理陷阱

發(fā)布日期：2023-06-27

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導讀：在企業管理咨詢一線，我常常聽到(dào)老闆和高管的困惑：剛開(kāi)公司的時(shí)候，請的都(dōu)是親戚，現在公司大了，管理起(qǐ)來自己裡(lǐ)外不是人。

當老闆太累了！隻要業務交到(dào)員工手裡(lǐ)，效率就(jiù)大打折扣。我隻能(néng)什麼(me)都(dōu)管，什麼(me)都(dōu)做。

公司制定了很多制度，能(néng)規範的都(dōu)規範了，執行起(qǐ)來卻很費勁。

漲工資、發(fā)紅包都(dōu)試過(guò)了，員工還(hái)是沒(méi)有工作積極性。

天天領著(zhe)員工讀《弟子規》，企業文化還(hái)是推行不下去。

怎樣(yàng)才能(néng)做到(dào)管理團隊的意見統一？管理團隊如何從一盤散沙到(dào)聚沙成(chéng)塔？

其實，有的管理方法初衷是好(hǎo)的，或者在某一個階段是奏效的，隻是管理不能(néng)一成(chéng)不變，否則就(jiù)容易掉進(jìn)管理的陷阱中去。到(dào)目前為止，還(hái)不存在萬能(néng)的管理方式，因為員工具有差異性，工作環境會(huì)發(fā)生變化，企業會(huì)經(jīng)曆不同的發(fā)展階段，因此管理者要适應變化。下面(miàn)六大陷阱，是管理者常常遇到(dào)的，我一次性把它說(shuō)清楚，希望能(néng)給你們提前避坑。

 一、 親情關系的陷阱

很多老闆剛開(kāi)公司的時(shí)候，因為資金不足、人手不夠，會(huì)請親戚朋友幫忙。一開(kāi)始可能(néng)很順利，但随著(zhe)公司的發(fā)展，一些跟不上腳步的人，就(jiù)成(chéng)了公司管理的障礙。其實這(zhè)個就(jiù)是管理掉進(jìn) 親情關系的陷阱裡(lǐ)。那麼(me)，親情關系陷阱的難點是什麼(me)？

第一個難點是身份的多樣(yàng)性。我們的親戚朋友在公司裡(lǐ)面(miàn)，他們的身份是多樣(yàng)的，可能(néng)白天在公司是董事(shì)長(cháng)，晚上回家是老公；白天是财務總監，晚上就(jiù)是老婆。總之他們既有著(zhe)公司的職位身份，又有著(zhe)親屬或私交朋友的身份。

正因為身份的多樣(yàng)性，就(jiù)導緻了第二個難點，即權責利的模糊性。比如，我們很多家族企業是二代接班，你要是跟你老爸講“我們要把權力、責任和利益分清楚”。那迎來的可能(néng)就(jiù)是你老爸的一巴掌了，畢竟在他眼裡(lǐ)，什麼(me)都(dōu)還(hái)得是老子說(shuō)了算。這(zhè)裡(lǐ)并不是罵人，而是真的是老子說(shuō)了算。因為家庭的性質，就(jiù)是以情感為紐帶的，它不是一個正式的組織，而公司是正式的組織，它是以責權利的清晰為标準的。

所以身份的多樣(yàng)性、權責利的模糊性，直接就(jiù)決定了第三個難點，即管理的非專業性。我們很多企業在創業初期的時(shí)候，組織架構大都(dōu)是由親戚包攬了，比如小舅子管采購，嶽父大人做保安，老婆管錢，老公去談業務，弟弟管生産。

這(zhè)就(jiù)又造成(chéng)了三個問題點，就(jiù)是生活太透明、公私不分明、管理級界不清明。

級界指的是越級越界。我們經(jīng)常講從下往上，你隻能(néng)越級投訴，不能(néng)越級彙報；從上往下，你隻能(néng)越級檢查，不能(néng)越級指揮，這(zhè)是管理的基本邏輯。我經(jīng)常講一個案例，富士康的郭總到(dào)深圳考察，看到(dào)一個員工在車間門口抽煙。他就(jiù)問：“你為什麼(me)抽煙？”員工卻對(duì)他說(shuō)：“糟老頭，你是誰呀？你管得著(zhe)嗎？”很明顯，這(zhè)個員工不認識郭總。但也說(shuō)明，你越級指揮是不行的，你檢查到(dào)他抽煙，應該打電話給總經(jīng)理。總經(jīng)理會(huì)說(shuō)是哪個車間、哪個單元的，讓負責的班組長(cháng)來管他就(jiù)可以了。如果遇到(dào)某個問題，你的直屬領導幫你解決不了，這(zhè)個時(shí)候你可以越級投訴，但對(duì)于常規工作，你不能(néng)越級彙報。

針對(duì)以上的難點和問題點，企業應該怎樣(yàng)應對(duì)呢？我在這(zhè)裡(lǐ)提出三個應對(duì)點：基于信任簡化管理，基于組織強化管理，基于機制優化管理。

為什麼(me)我們在創業初期，會(huì)讓親戚朋友來公司上班呢？根本上來說(shuō)，是因為我們的管理不健全，所以傾向(xiàng)于任用生活中信任的親朋好(hǎo)友。也正因為基于信任，就(jiù)簡化管理了。舉個例子，如果讓小舅子管采購，就(jiù)算他會(huì)吃回扣，那便宜的也不是外人，吃回扣就(jiù)吃回扣吧，但本能(néng)上，其實你也不會(huì)認為小舅子會(huì)拿回扣。等公司發(fā)展到(dào)了一定階段，比如有兩(liǎng)三個億的時(shí)候，就(jiù)要基于組織來強化管理，比如強調流程、強調标準、強調制度。而等公司發(fā)展到(dào)10個億的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現光靠原有的組織和标準，已經(jīng)難以滿足現在的需求，那就(jiù)要建設機制了，然後(hòu)基于機制優化管理。

對(duì)于親戚朋友多的公司，我們具體應該怎麼(me)辦？這(zhè)裡(lǐ)提供一些可操作、可落地的步驟。

第一步，識别企業的發(fā)展階段。如果是創業階段，可以走親戚朋友入夥的模式；如果是發(fā)展階段，就(jiù)要推行組織管理機制。

第二步，推行組織管理機制。很多人會(huì)以為按照組織管理機制，就(jiù)會(huì)影響到(dào)家庭關系，畢竟有著(zhe)一幫親戚朋友在公司呢。但我說(shuō)話要擔責任的，我肯定不能(néng)破壞大家的家庭。其實我想講的是什麼(me)呢？就(jiù)是你的企業一旦到(dào)了發(fā)展期，你就(jiù)要推行組織管理機制。能(néng)夠跟著(zhe)走的，首先就(jiù)是我們的親戚朋友，這(zhè)些人的心都(dōu)不可能(néng)是壞的，想法也不可能(néng)是錯的。

這(zhè)就(jiù)是他的習性，身份的多樣(yàng)性就(jiù)決定了他會(huì)這(zhè)樣(yàng)說(shuō)。有的企業裡(lǐ)，可能(néng)一個掃地的阿姨，看到(dào)食堂很多剩飯剩菜，就(jiù)可以直接跟董事(shì)長(cháng)說(shuō)：“你看，飯菜浪費喽。”然後(hòu)董事(shì)長(cháng)就(jiù)抓負責的人來罵一頓了事(shì)。其實這(zhè)個時(shí)候就(jiù)表明，你該建設組織了，比如，公司食堂的管理規定，後(hòu)勤保障的具體執行，菜品的供應鍊管理，用餐的成(chéng)本控制，這(zhè)些都(dōu)是需要你下功夫的地方。你不要因為掃地的阿姨跟你是親戚關系，她告訴你有很多剩飯，也值得你也特地找人罵一頓，如果是這(zhè)樣(yàng)，那就(jiù)掉進(jìn)親情關系的陷阱裡(lǐ)去了。

第三步，完成(chéng)個人情感向(xiàng)組織情感的轉變。你一定要記住，要轉向(xiàng)的是組織情感。為什麼(me)是組織情感？你想想，除親情以外，世界上最穩固的情感是什麼(me)？有的人是說(shuō)戰友情，因為戰友們一起(qǐ)當過(guò)兵、扛過(guò)槍；有的說(shuō)是同學(xué)情，因為同學(xué)之間一起(qǐ)經(jīng)曆過(guò)難忘的青蔥歲月；也有的說(shuō)是同事(shì)情，因為同事(shì)們一起(qǐ)為事(shì)業而奮鬥過(guò)。其實，這(zhè)些情感都(dōu)有一個共同點，即它們都(dōu)是建立在組織的基礎之上的，都(dōu)有一個組織的存在。所以組織情感是最穩固的，而親情關系是個人情感，公司想要發(fā)展，就(jiù)要從個人情感向(xiàng)組織情感轉變。

第四步，完成(chéng)個體效率向(xiàng)組織效率的轉變。管理企業一定要關注組織效率，而不要僅僅關注個體效率。當企業發(fā)展到(dào)一定規模的時(shí)候，個體效率之和未必等于組織效率，“1+1”有時(shí)未必等于2，也可能(néng)小于2，甚至小于1，所以企業一定要從關注個體效率轉向(xiàng)關注組織效率。

第五步，以結果為導向(xiàng)，過(guò)程為依據。管理是在一個不斷變化的環境中，通過(guò)企業的管理者、員工、部門的共同參與和相互配合，實現組織目标的一個過(guò)程。這(zhè)就(jiù)要求企業，既要以結果為導向(xiàng)，也要重視對(duì)過(guò)程的管理，以過(guò)程為依據。

第六步，打造組織的高度，允許組織有灰度。中國(guó)有句古話：“水至清則無魚。”意思是說(shuō)凡事(shì)有度，在管理上也是如此。當企業規模大了，它一定會(huì)有一些灰度的存在。其實，組織的灰度恰好(hǎo)就(jiù)是你對(duì)管理力度的拿捏。你不能(néng)像小作坊一樣(yàng)，天天一看到(dào)有個東西沒(méi)搞幹淨、沒(méi)擺好(hǎo)，就(jiù)召集全體人員開(kāi)會(huì)。所以組織管理要有力度，也要允許有灰度。

 二、 老闆親力親為的陷阱

不少老闆以為隻有自己才能(néng)幹好(hǎo)，不信任員工的能(néng)力；也有的是自己舍不得放手，把公司的所有事(shì)情都(dōu)牢牢抓在自己手裡(lǐ)，殊不知，這(zhè)樣(yàng)隻會(huì)助長(cháng)團隊的惰性，企業也很難做大做強，自己卻累得要死。其實，這(zhè)就(jiù)是掉進(jìn)了老闆親力親為的陷阱。

關于老闆親力親為的陷阱，我從以下四個方面(miàn)來說(shuō)，分别是人數規模、所處位置、扮演角色和主要工作。其中人數規模隻是一個相對(duì)的數字。

編輯切換為居中

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當企業的人數規模是10個人，老闆所處的位置，應該是站在隊伍前面(miàn)，扮演球隊隊長(cháng)的角色，然後(hòu)帶頭工作，就(jiù)是你要跟員工一起(qǐ)幹，甚至你得成(chéng)為最能(néng)幹的那個人，好(hǎo)比你得“下得了廚房”。

當企業的人數規模達到(dào)100個人，老闆要站在隊伍中間，這(zhè)個時(shí)候你的角色是球隊教練，你要開(kāi)始培養人才，你要教員工怎麼(me)幹。

當企業的人數規模有1,000個人了，老闆要站在隊伍後(hòu)面(miàn)，角色是球裁判，是要亮黃牌對(duì)員工做出提醒，還(hái)是舉紅牌讓他直接下場，都(dōu)是你這(zhè)個時(shí)期的主要工作，也就(jiù)是說(shuō)，你要做好(hǎo)經(jīng)營策略，要回歸到(dào)經(jīng)營的本身。

當企業的人數規模達到(dào)10000人，老闆要站在隊伍的旁邊，角色是俱樂部的董事(shì)長(cháng)，你要看著(zhe)隊伍走，所以此時(shí)你的主要工作是制定戰略方向(xiàng)。

當企業的人數規模有100000人，企業已經(jīng)足夠大了，老闆就(jiù)要站在隊伍的遠方，充當場外觀衆，主要工作是把握周期。企業和産品是有生命周期的，在數字時(shí)代，企業和産品的生命周期縮得更短了。老闆需要站在更高的層次，看透生命周期的曲線，由上一條向(xiàng)下一條生命周期推進(jìn)。

所以，企業的老闆、董事(shì)長(cháng)一定要記住，在企業的不同階段，你就(jiù)要相應地扮演不同的角色，不要企圖一招鮮吃遍天。就(jiù)算你是靠自己把企業從0幹到(dào)2個億，但10個億這(zhè)樣(yàng)幹，你是很難幹起(qǐ)來的。且不論其他，光你本人的身體，你也無法承受10個億的事(shì)事(shì)親力親為。就(jiù)像松下幸之助在不同階段做決策的轉變，當松下電器隻是一家小小的街道(dào)工廠時(shí)，他做決策幾乎不與人商量，扮演著(zhe)“獨裁者”的角色；等到(dào)松下電器做大了，管理人才也培育起(qǐ)來了，他就(jiù)開(kāi)始扮演 “民主”的角色，做決策前集思廣益，觀察大家的意見和反應，甚至聽取反對(duì)者的想法。這(zhè)就(jiù)是企業所處的階段不一樣(yàng)了，老闆不管做哪一個事(shì)情，扮演的角色都(dōu)要及時(shí)地做出轉變。

 三、 制度化管理的陷阱

管理是有成(chéng)本的，制度也是沒(méi)有完美的。從幾個人的小公司到(dào)幾萬人的大公司，大都(dōu)缺不了制度。管理者企圖用制度去約束、規範、控制、監督一個團體，使之有效地運轉起(qǐ)來。可是很多時(shí)候，不是制度少了，而是制度多了，不但增加了管理的成(chéng)本，也使效率降低了。正如錢穆先生在分析中國(guó)曆史時(shí)提出的 “制度陷阱”，即中國(guó)政治制度演繹的傳統是，一個制度出了毛病，再制定一個制度來防止它。結果制度越來越多，往往造成(chéng)前後(hòu)矛盾、執行困難，反而失去效率與效力。

從公司的角度，舉個簡單的例子來看。如果公司制定了一項制度：辦公室要人走燈滅。很明顯，這(zhè)個制度是為了規範關燈的行為，以此節約經(jīng)營成(chéng)本。制度是定了，但如果最後(hòu)一個人走的時(shí)候沒(méi)有關燈，管理者要怎麼(me)找到(dào)這(zhè)個“肇事(shì)者”呢？你可能(néng)馬上會(huì)想到(dào)，可以增設一個崗位，安排一個人在門口守著(zhe)，看誰最後(hòu)一個走，但這(zhè)就(jiù)無形中又定了一個監督關燈的人的制度。接下去，你又怎麼(me)确定這(zhè)個監督的人就(jiù)會(huì)按規定查看呢？如果他沒(méi)有責任心，這(zhè)個制度就(jiù)又形同虛設了。也許這(zhè)個時(shí)候，你又得思考怎麼(me)監督這(zhè)個監督者了……如此下去，制度就(jiù)跟俄羅斯套娃一樣(yàng)一層又一層，沒(méi)完沒(méi)了了。

小企業的“大企業病”，往往就(jiù)是這(zhè)麼(me)來的，可能(néng)人不多、業務不多，機構卻很臃腫，這(zhè)就(jiù)是掉進(jìn)了制度化管理的陷阱。就(jiù)像有些公司的銷售部門，在内部跑層層的流程所用的時(shí)間，比在外面(miàn)跑客戶用的時(shí)間還(hái)多，這(zhè)正是制度陷阱帶來的痛處。

制度不是萬能(néng)的。這(zhè)個時(shí)候，我們可以借助機制來化解制度的困境。比如剛剛說(shuō)到(dào)的關燈制度，如果我們把普通電燈設置成(chéng)聲控燈，人走它自然就(jiù)熄滅了，雖然短期來看，聲控燈的成(chéng)本比普通電燈高，但它避免了沒(méi)關燈造成(chéng)的浪費，也不用專門增加人力去監督，長(cháng)遠來看，經(jīng)營成(chéng)本是下降的。這(zhè)就(jiù)是機制的作用。所以說(shuō)，制度是定紅線的，但機制是關鍵。

 四、 利益分配的陷阱

利益分配的陷阱有兩(liǎng)個，一個是把利益分配等同于分錢，一個是平均主義。

華為任正非就(jiù)講過(guò)一個觀點：“隻要錢分好(hǎo)了，就(jiù)解決了大部分的問題。” 這(zhè)裡(lǐ)的錢，不是單單的金錢，而是廣泛的利益。在他看來，企業持續發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配。也就(jiù)是說(shuō)，企業的持續發(fā)展，離不開(kāi)一個好(hǎo)的利益分配機制。

一個好(hǎo)的利益分配機制，不應該隻局限于金錢的分配，而應該多元化，給員工創造更多獲得收入的機會(huì)，比如固定薪資以外的福利、期權等，同時(shí)也讓員工獲得金錢以外的利益，比如名譽、權力這(zhè)些精神上的資源。

談到(dào)這(zhè)裡(lǐ)，經(jīng)常就(jiù)有企業家跟我說(shuō)，“我們企業不大，利潤也不多，沒(méi)那麼(me)多的錢，也沒(méi)那麼(me)多資源可分。那我們豈不是沒(méi)法持續地激勵員工了？”

這(zhè)裡(lǐ)可能(néng)有個誤解，以為員工隻在乎短期的利益，但實際上，優秀的員工除了眼前的需求以外，還(hái)需要企業給予他内在的激勵。企業沒(méi)錢就(jiù)不能(néng)分權？沒(méi)錢就(jiù)不能(néng)分名？現在沒(méi)錢就(jiù)等于未來也沒(méi)錢？其實，企業完全可以建立分權的機制，可以建立未來的期權機制，等等。

一個企業，隻有創造一個相對(duì)公平的環境，才能(néng)激發(fā)員工的積極性。而利益分配是員工衡量企業公平與否最直接的标準。但有的管理者，或為了塑造自己的好(hǎo)人形象，或為了照顧到(dào)所有的員工，把公平等同于平均主義。其實這(zhè)樣(yàng)大大損害了團隊的整體利益，有可能(néng)會(huì)讓不努力的員工繼續躺平，還(hái)讓原本努力的員工寒了心，感到(dào)不公。

公平比利益本身更重要。人有一個特性，“不患寡而患不均”。在利益分配上，優秀的管理就(jiù)要做到(dào)一碗水端平，讓員工“勞有所得，多勞多得”。就(jiù)像華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成(chéng)效的奮鬥者，對(duì)于這(zhè)三類員工，華為在利益分配上，通過(guò)分錢、分名、分權，讓奮鬥者沖鋒上陣。

五、 道(dào)德文化的陷阱

早十多年，有很多企業都(dōu)非常推崇道(dào)德标準，掀起(qǐ)過(guò)讀《弟子規》《三字經(jīng)》《心經(jīng)》的熱潮，把它們視為是企業的文化，老闆們希冀用道(dào)德文化來約束員工的思想和行為。老闆帶動員工閱讀優秀的傳統文化經(jīng)典，這(zhè)本身是個好(hǎo)事(shì)，它能(néng)夠引導員工樹立正确的價值觀，但做這(zhè)件事(shì)，我們一定要有正确的目的，如果隻是為了洗腦式地約束員工的思想和行為，這(zhè)個出發(fā)點是有問題的。

就(jiù)像很多企業都(dōu)會(huì)有團隊聚餐的活動，本身這(zhè)是和團隊交流的好(hǎo)方式，但是有些老闆一請吃飯，不是拿來放松團隊的，也不是給他們獎勵的，而是給他們增大壓力的。有些管理人員就(jiù)跟我說(shuō)：“張老師，我最怕跟我老闆喝酒了，一杯酒下去至少是2,000萬，兩(liǎng)杯下去就(jiù)是4,000萬。我喝得很有壓力。酒是好(hǎo)酒，但扛不住這(zhè)完不成(chéng)的任務啊。” 所以我經(jīng)常說(shuō)，不要輕易請團隊吃飯，要請吃飯，就(jiù)不要談任務。沒(méi)有目的的聚餐是最輕松的聚餐。

現在還(hái)把道(dào)德标準作為管理手段的企業少了，因為基本上都(dōu)轉向(xiàng)強調組織管理了。在現代企業的管理中，标準是基礎，流程是核心，組織建設是關鍵。

 六、 意見統一的陷阱

我在調研走訪企業的過(guò)程中，很多老闆跟我抱怨“管理團隊的意見難統一，管理團隊像一盤散沙難凝聚”。我們當然都(dōu)希望自己的團隊能(néng)夠統一意見，因為這(zhè)樣(yàng)，大家就(jiù)會(huì)為統一的目标而積極奮鬥，但現實中，人的意見是很難統一的。

就(jiù)拿生活中的例子來說(shuō)，我從來不一下子請幾百上千的人吃飯，因為大家都(dōu)來自五湖四海的，飲食習慣也不一樣(yàng)，不管我怎麼(me)請，總會(huì)有人不滿意的。就(jiù)像企業裡(lǐ)的食堂就(jiù)存在老大難的問題，它不管怎麼(me)做，做一段時(shí)間總會(huì)有員工投訴。

所以，無論在生活裡(lǐ)，還(hái)是在企業中，我們都(dōu)會(huì)很容易地掉進(jìn)意見統一的陷阱裡(lǐ)。那麼(me)，作為老闆，我們要如何打破這(zhè)個陷阱，讓管理團隊的意見很好(hǎo)地統一起(qǐ)來，并且同頻共振呢？

第一， 目标和利益統一。

談到(dào)意見的統一，很多人首先想到(dào)的就(jiù)是溝通的技術和溝通的藝術。我認為溝通隻是表面(miàn)功夫，首先讓目标和利益統一才是根本。

目标是方向(xiàng)，就(jiù)是我們要幹成(chéng)一件什麼(me)樣(yàng)的事(shì)情，我們要達到(dào)一個什麼(me)樣(yàng)的目标？而利益是同體，同體才能(néng)共振。

我們經(jīng)常講，“一條繩上的螞蚱” “一條船上的人”，這(zhè)就(jiù)是目标和利益統一的形象比喻。不少老闆為了凝聚團隊，總是采用說(shuō)教的方式，往往隻會(huì)講空泛的大道(dào)理，不僅沒(méi)有實質效果，反而引來管理者的反感。所以，管理團隊的意見難統一是表相，目标和利益不一才是根本。因此，我們首先要從統一目标和利益開(kāi)始做起(qǐ)。

第二， 責任和權力分明。

權力是範圍。給你一個權力，就(jiù)明确了你的管轄範圍、工作的邊界以及利益。但一定要記住，一旦離開(kāi)了責任，權力一定會(huì)落空，利益也會(huì)落空。責權利在管理過(guò)程中，既是相關的，也是統一的。

因此，你要是想讓管理團隊的意見統一，就(jiù)得把他們各自的責任明确好(hǎo)。比如，為了達成(chéng)企業的利潤率目标、利潤總額目标、材料産值比目标、人工産值比目标，我們每一個人在各自的崗位上要承擔哪些責任？如若沒(méi)有達成(chéng)目标，也是要承擔責任的，因為責任是底線。

第三， 機制和規則清晰。

團隊渙散如沙，意見難統一，很大程度是因為企業的規則體系缺失，機制建設不健全。

規則是标準，要求大家共同遵守辦事(shì)規則或行動準則。通俗地講，我們到(dào)底應該如何各司其職，把自己的工作做好(hǎo)？這(zhè)就(jiù)需要企業建立好(hǎo)規則體系。

機制是保障。機制是一種(zhǒng)讓人自動自發(fā)的規則，是我們獲得權力和利益的保障。機制不是單一存在的。它不是簡單的制度和标準的疊加，而是一個系統，是各個部門之間的配合，是硬件、軟件的結合，是人、機、料、法、環的結合。簡而言之，基于規則、标準的處理事(shì)情的方法或者流程就(jiù)是機制。企業要建立一些機制，如人才培養機制、績效分配機制、組織評價機制等。

第四， 路徑和渠道(dào)明确。

路徑是流程。路徑指的是我們溝通、交流、讨論的流程。路徑隻有明确，團隊才知道(dào)應該走什麼(me)樣(yàng)的流程；流程明确，溝通才能(néng)在行進(jìn)中有條不紊。

渠道(dào)是方式。渠道(dào)就(jiù)是人與人之間聯系的方式。要想有效溝通交流，就(jiù)必須明确溝通的渠道(dào)，是用EMAIL的方式，還(hái)是會(huì)議的方式；是視頻會(huì)議，還(hái)是線下會(huì)議；是用文件的方式，還(hái)是微信群的方式，亦或是用釘釘溝通。

結語：一切與企業有關的問題，說(shuō)到(dào)底都(dōu)是管理的問題。時(shí)代在快速發(fā)展，管理者也需要與時(shí)俱進(jìn)，否則就(jiù)會(huì)不知不覺中掉進(jìn)管理的陷阱，做著(zhe)無謂的掙紮和痛苦。如果你發(fā)現管理越來越難，怎麼(me)也做不好(hǎo)，不妨對(duì)照以上六大陷阱，重新審視自己的管理方法，及時(shí)做出調整。

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