管理是永遠的藍海，向(xiàng)管理要效益！
導讀：過(guò)去的2016年，國(guó)内制造業在“漲”聲一片中沸騰了，先是煤碳、鋼鐵、造紙業一路狂飙，一波未平一波又起(qǐ)，運輸、化工原料、電子元件、包裝印刷開(kāi)始接力狂漲。除此之外，工資、社保每年也要保持12%－15%的上漲……然而，在這(zhè)一波“漲”聲中，我們發(fā)現企業的利潤率、市場占有率并沒(méi)有相對(duì)應的上漲，企業主普遍感歎壓力山大，企業家的經(jīng)營幸福指數漸下。
國(guó)際上，“幾隻靴子”終于落地，英國(guó)脫歐、特朗普當選美國(guó)總統、美聯儲加息……這(zhè)些“大環境”無一不對(duì)中國(guó)制造産生大大小小的沖擊，一時(shí)間，很多制造型企業主在喧嚣中陷入了沉思、迷茫。
1、行業的生存環境變了，先要讓企業活下來
我經(jīng)常會(huì)跟企業家講“老闆和老虎”的故事(shì)：有兩(liǎng)個人在森林裡(lǐ)行走，他們遇到(dào)了一隻老虎。其中一個人趕緊從背後(hòu)取下一雙更輕便的運動鞋換上，另外一個老闆則說(shuō)：“你幹嘛呢，再換鞋也跑不過(guò)老虎啊！”換了鞋的那個人回答說(shuō)：“我隻要比你跑得快就(jiù)行了。”故事(shì)很殘酷，但它給我們很多啟發(fā)。
當下制造業的生存環境就(jiù)像那片有虎的森林，企業家抱怨大環境不好(hǎo)、錢不好(hǎo)賺，但是沒(méi)有用，大環境不會(huì)因為個人的意願而改變。
回到(dào)剛才的那個小故事(shì)中，你幹嘛要跑赢“老虎”呢？要想不被(bèi)“老虎”吃掉，最好(hǎo)在沒(méi)碰到(dào)“老虎”之前就(jiù)換上那雙輕便的運動鞋，先跑赢同行的那個人吧。同樣(yàng)，企業發(fā)展你改變不了大環境,企業最重要的是先活下來，至少要在同行業中超越同競争的企業。
再者，就(jiù)像馬雲所說(shuō)：“我們很多企業還(hái)沒(méi)有達到(dào)大環境一不好(hǎo)就(jiù)影響企業生死存亡的規模”，的确，沒(méi)有不好(hǎo)的行業，隻有不好(hǎo)的企業，因為每一類産品、每一個行業都(dōu)有著(zhe)其固定的消費群體和市場規模，如果我們練好(hǎo)内功，“跑”赢同行，一定是有立足之地的
寒冬下，企業首先要思考的是先讓自己活下來，怎麼(me)樣(yàng)才能(néng)活下來？怎麼(me)樣(yàng)才能(néng)超越同行呢？靜下心來，在精細化管理這(zhè)片藍海上做足功夫，管理是永遠的藍海，随著(zhe)信息化的發(fā)展和社會(huì)分工的不斷細化，真正讓一個企業能(néng)夠具有生命力的還(hái)是得靠管理這(zhè)個軟實力。
2、粗放式經(jīng)營、管理時(shí)代已經(jīng)過(guò)去
粗放式經(jīng)營管理時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，這(zhè)個是核心。
在90年代，那個時(shí)候是人脈營銷的方式，你隻要有人脈，靠吃飯喝酒就(jiù)能(néng)把訂單接回來。但是，現在呢，還(hái)有人為了一個訂單拼了命地喝酒嗎？很少。特别是現在很多企二代，讓這(zhè)些新生代企業家再用這(zhè)種(zhǒng)方式去談生意，也不太現實。在競争白熱化的今天，企業隻有為客戶提供了合格的産品、準時(shí)的交期、優良的用戶體驗，才能(néng)夠赢得客戶的信任。
過(guò)去的很多企業（甚至目前的部分企業）在管理中采用粗放管理的形式，大都(dōu)靠企業老闆和員工的個人能(néng)力、責任心、敬業精神推動企業發(fā)展。但是随著(zhe)企業規模的發(fā)展壯大，雖然營業收入是高了不少，利潤卻是不如企業規模小的時(shí)候。為什麼(me)企業大了反而不賺錢了呢？根本上是由管理的粗放導緻的，粗放式管理追求規模的“野蠻生長(cháng)”，管理過(guò)程中形式主義嚴重，沒(méi)有完善的流程機制、沒(méi)有具體的量化指标來精确衡量企業狀态，最終，粗放式的管理使企業的生産效率、産品質量和服務都(dōu)無法提高，規模而不盈利。
另一方面(miàn)，我們經(jīng)常講全球化，全球化意味著(zhe)什麼(me)？意味著(zhe)至少有4個方面(miàn)的全球化：資本、貨物、技術、人才。中國(guó)于2001年就(jiù)加入WTO（世界各國(guó)自由貿易組織），這(zhè)麼(me)多年來，我們發(fā)現，華爾街引領了資本全球化；随著(zhe)自由貿易區的建立和跨境電商的發(fā)展也做到(dào)了貨物的全球化；但是，我們發(fā)現，所有發(fā)達國(guó)家的核心技術和關鍵人才是沒(méi)有全球化的。
所以，我們現在要知道(dào)，大的環境的改變，全球化未來的趨勢是什麼(me)？一定是各個國(guó)家都(dōu)力求自保。
因為當一個國(guó)家自己的經(jīng)濟都(dōu)難保以後(hòu)，當它的資本輸出、和貨物輸出達到(dào)一定飽和度以後(hòu)，它一定會(huì)將(jiāng)自己所擁有的技術和人才發(fā)展自己的國(guó)家。制造業面(miàn)臨著(zhe)國(guó)内地域性轉移和全球制造業轉移這(zhè)兩(liǎng)個大的趨勢，國(guó)内地域性轉移，這(zhè)個在珠三角地區尤為明顯，許多勞動密集型企業，對(duì)環保要求高的企業都(dōu)進(jìn)行了外遷。然後(hòu)去東南亞看一下，許多國(guó)家也正在像中國(guó)90年代一樣(yàng)大力發(fā)展制造業，中國(guó)制造一定會(huì)從量向(xiàng)質進(jìn)行轉變。
粗放式經(jīng)營管理時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，粗放式的商業時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，粗放式盈利時(shí)代已經(jīng)結束，真正的寒冬已經(jīng)來臨，就(jiù)在2017－2025！
3、做精，做強，是中國(guó)制造唯一的出路
我曾經(jīng)看到(dào)過(guò)一組數據，德國(guó)的中小企業大概占比99.7%，日本的中小企業占比是99.3%，美國(guó)的話大概在99.0%的樣(yàng)子，而我們中國(guó)的中小企業也是在99%左右。雖然不同國(guó)家對(duì)中小企業界定的标準不盡相同，但至少可以說(shuō)明一個趨勢，先進(jìn)制造大國(guó)都(dōu)注重企業發(fā)展的專而精、精而強，而非追求野蠻式生長(cháng)的規模經(jīng)濟。
中小企業是各國(guó)經(jīng)濟活力的主導者和創新的源泉。就(jiù)拿德國(guó)制造來說(shuō)，可能(néng)很多人首先聯想到(dào)的是諸如奔馳、寶馬、大衆、保時(shí)捷這(zhè)樣(yàng)的工業大鳄，其實，約占德國(guó)企業總數99.7%的中小企業貢獻了約54%的經(jīng)濟總量，拉動了62%左右的就(jiù)業，它們才稱得上是德國(guó)工業和服務業的中堅力量。我每年都(dōu)會(huì)去德國(guó)進(jìn)行工業考察，看到(dào)德國(guó)很多都(dōu)是50個人以下的小企業，但正是這(zhè)些小企業裡(lǐ)，很多技術、産品卻可以做到(dào)世界領先水平。
走在前面(miàn)的這(zhè)些先進(jìn)制造的帶頭老大哥，他們這(zhè)些國(guó)家的制造業情況都(dōu)是以中小企業為主，絕對(duì)不是說(shuō)規模很大的企業。
所以，我們要知道(dào)，接下來應該怎麼(me)樣(yàng)去發(fā)展我們的企業？做精、做強。
4、不要浮躁，靜下心來立足管理升級
為什麼(me)我一開(kāi)始說(shuō)要靜下心來？
隻有靜下心來才能(néng)夠覺知到(dào)、感受到(dào)，企業發(fā)展過(guò)程中的問題，我們才能(néng)夠深入地研究整個行業的狀況，也才能(néng)夠制定切實可行的、适合企業發(fā)展的策略。
明确了中國(guó)中小制造業的出路是做精、做強之後(hòu)。新的問題來了，如何做精、做強呢？除了國(guó)家層面(miàn)的政策扶持和職業教育體系的改革創新之外，我們中小企業主應該靜下心來，從求外轉向(xiàng)求内，把力所能(néng)及的管理升級先做好(hǎo)。
管理是沒(méi)有彼岸的，任何偉大的公司，再先進(jìn)的公司，如阿裡(lǐ)巴巴、騰訊、百度都(dōu)會(huì)狠抓管理。無論什麼(me)行業，哪個企業，什麼(me)階段，管理一定是永抓不懈之事(shì)。
立足管理升級，這(zhè)是中國(guó)制造業的方向(xiàng)，在這(zhè)個過(guò)程中，企業家不要浮躁，不要想著(zhe)在戰略上有翻天覆地的變化，不是所有的企業都(dōu)需要戰略轉型，但是一定需要發(fā)展升級。
因為這(zhè)個翻天覆地的變化意味著(zhe)什麼(me)？一定是翻天覆地的痛苦。翻天覆地的痛苦背後(hòu)又意味著(zhe)有非常高的風險和成(chéng)本。
我們制造業是一個重資産型的行業，像我們朗歐企管咨詢合作的一家造紙企業，一條生産線固定資産就(jiù)值1個多億，五六條生産線就(jiù)是五六個億的固定資産。不可能(néng)一次性“大換血”，所以，我們不要浮躁，不要被(bèi)外面(miàn)這(zhè)些炒概念的人錯誤地引導。
當然，我不是說(shuō)“炒概念的人”都(dōu)是錯的，他們的确具有前瞻性，但是很多這(zhè)些具有前瞻性的概念，它是站在産業鍊的頂端提出來的，而我們的很多中小企業，我們是站在這(zhè)個産業鍊内的頂端嗎？抑或是中端？還(hái)是底端？我們首要先審視下自己，找到(dào)自己企業在産業鍊中的定位，從而給經(jīng)營定位，給管理定位。
不少企業家迷戀各種(zhǒng)新概念、新思維，聽了高大上的培訓課程，也有企業家走出國(guó)門美其名曰考察德國(guó)工業4.0，有的甚至花巨資直接購買企業，但是，有錢就(jiù)真的能(néng)買來工業4.0嗎？我看未必，德國(guó)的工業核心技術他們是不賣的，即便賣了，也未必适用我們傳統制造業，因為我們同樣(yàng)缺乏的是掌握操作先進(jìn)技術、設備的人才。
工業4.0并不是花錢就(jiù)能(néng)買得來的東西，一個企業的升級，不僅僅是技術的升級，更是管理的升級、企業文化的升級，而且其中一定是有次第地、循序漸進(jìn)地進(jìn)行。
靜下心來，在管理上做足功夫，管理上是有很大改善空間的，而且管理的改善并不具備高風險。
比如，企業面(miàn)臨的很現實的問題：訂單是否準交？品質合格率能(néng)不能(néng)達到(dào)客戶的要求？效率還(hái)能(néng)不能(néng)再提高？浪費還(hái)能(néng)不能(néng)再減少？
就(jiù)拿浪費來說(shuō)，我經(jīng)常講“企業不是沒(méi)有利潤，而是被(bèi)浪費了”。我去過(guò)很多工廠，看到(dào)工廠的浪費是非常驚人的。人力的浪費、材料的浪費、工時(shí)的浪費等等。
管理改善是我們力所能(néng)及的，而且管理的改善不可能(néng)有太大的風險，隻有改善空間大與小的問題。所以，我們要靜下心來，在管理升級上做足功夫。
5、用管理升級，用技術創新，用營銷強身，用戰略取暖
當企業的管理水平上升到(dào)一定階段的時(shí)候，拿出企業利潤的20%-50%來做技術創新。如，做生産線的優化、設備的優化、工藝的優化……
在這(zhè)一階段，很多企業家會(huì)走入一個誤區，即跳過(guò)“管理升級”這(zhè)個台階，直接做“技術創新”。
我認識的一個老闆就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)，迷戀于工業4.0，他認為隻要用全新的自動化設備，一切問題都(dōu)迎刃而解，于是花巨資更換、升級設備，最後(hòu)卻讓企業陷入關門倒閉的窘境，因為你的管理跟不上、人才培養跟不上、企業文化跟不上……
從設備這(zhè)方面(miàn)來講，朗歐企管多年的駐廠管理咨詢實戰經(jīng)驗發(fā)現，設備的穩定比先進(jìn)更重要，技術的适用比前沿更重要。即使企業有非常先進(jìn)的設備，如果不穩定的話直接影響企業的生産效率及産品質量，從而造成(chéng)人力、物力、财力的損失是非常巨大的。
怎麼(me)樣(yàng)才能(néng)夠确保設備的穩定呢？還(hái)是要回歸到(dào)管理升級上面(miàn)，通過(guò)精細化管理能(néng)夠讓設備穩定。比如，做設備的點檢、保養、規範員工操作動作、優化産品的排布、生産計劃等等。
隻有把内功練好(hǎo)了，在精細化管理的模式下再做技術創新，然後(hòu)再做外部的營銷動作，最後(hòu)再用戰略取暖。簡而言之，用管理升級，用技術創新，用營銷強身，用戰略取暖。
結語：其實，真正的“老虎”是什麼(me)？是我們自己，我們自己的内心有沒(méi)有準備好(hǎo)，迎接這(zhè)一波漲價潮、迎接這(zhè)一波過(guò)往粗放式管理、粗放式經(jīng)營給我們帶來的沖擊？
所以，當務之急，中小制造業要從管理開(kāi)始，誓行精細化管理之路。套用馬雲先生講過(guò)的一句話“今天很難過(guò)，明天更難過(guò)，後(hòu)天很美好(hǎo)！”中小制造型企業隻有走精細化管理之路，不斷做強、做精才能(néng)創造中國(guó)制造更美好(hǎo)的明天。
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