耗不起(qǐ)、放不下、舍不得的企業老闆

中國(guó)中小私企的老闆，尤其是制造型企業，大多數的老闆是在中國(guó)改革開(kāi)放的這(zhè)個“風口”上，加上自己的膽識和經(jīng)驗而成(chéng)功的。中小私企老闆的成(chéng)長(cháng)曆程和背景，決定了他們本身的職業化素質并不是很高。

當然，這(zhè)些老闆成(chéng)功了肯定有其成(chéng)功之處，比如有的老闆非常勤奮，有的老闆非常聰明，有的老闆則有過(guò)人的膽識、經(jīng)驗，但他們不可避免地存在著(zhe)修養的短闆，包括知識修養和境界修養，很多時(shí)候，他并不知道(dào)自己的做法合不合适或者正不正确。

這(zhè)個短闆，随著(zhe)企業規模的壯大越趨凸顯。

我不止聽到(dào)一個老闆跟我抱怨：“現如今，老闆不是人做的！”企業做到(dào)一定規模，老闆自然風光，然而随之而來卻是企業發(fā)展方向(xiàng)的抉擇，這(zhè)種(zhǒng)思考的痛苦是企業員工所不能(néng)理解的。

企業原有的管理、經(jīng)營模式似乎不能(néng)滿足企業的發(fā)展需求，體現出來的就(jiù)是“人難管、事(shì)難控，企業越大反而不賺錢”。
 
企業到(dào)底要不要發(fā)展壯大？要繼續發(fā)展的話，似乎原有的粗放式發(fā)展所遺留下來的“爛攤子”并不好(hǎo)收拾，不打算繼續發(fā)展，于心又不忍，畢竟企業從創立初期發(fā)展了幾十年，有一定的情感寄托在裡(lǐ)面(miàn)。作為中國(guó)第一代“50、60、70後(hòu)”的民營企業家，一時(shí)間，耗不起(qǐ)、放不下、舍不得成(chéng)為了他們的一個縮影。

1.耗不起(qǐ)

中小私企老闆在身份之苦，孤獨之苦，管理之苦的過(guò)程中修煉自己。“從白手起(qǐ)家到(dào)發(fā)展成(chéng)頗具規模的企業的過(guò)程中，一直采取的是補漏式管理”。這(zhè)是昆明一個企業老闆給我講的原話。很多私營企業主、民營企業家沒(méi)有管理經(jīng)營的系統思維和系統實踐，很多人都(dōu)沒(méi)有計劃到(dào)企業通過(guò)幾十年的發(fā)展能(néng)夠做到(dào)今天這(zhè)個規模。

我則形象地稱之為“哈慈五行針”式管理，之所以這(zhè)麼(me)比喻，是因為它當年的廣告語是“哈慈五行針，哪兒疼針哪兒”。

這(zhè)一點特别是50、60、70後(hòu)的這(zhè)一代企業家體會(huì)最為深刻。在管理上、在經(jīng)營上總是遇到(dào)問題了才去解決，沒(méi)有系統的機制性的去解決問題，從而導緻同樣(yàng)的問題總會(huì)周期性地出現。
 
企業在粗放式發(fā)展，野蠻式增長(cháng)的時(shí)代，在高毛利、低風險的年代，靠著(zhe)快速發(fā)展這(zhè)件漂亮的個外衣掩蓋了許多實際的問題。但時(shí)過(guò)境遷，在中國(guó)制造步入寒冬的時(shí)候，在各方面(miàn)形勢有壓力的時(shí)候，很多企業家則“四處取經(jīng)”“到(dào)處求醫”，最後(hòu)反而讓自己病得不輕。主要有以下幾個方面(miàn)：

（1）跟風病：

當實體遇到(dào)壓力的時(shí)候，我們出去學(xué)習，發(fā)現到(dào)處都(dōu)是互聯網，都(dōu)在打造平台，都(dōu)是在做聯盟，都(dōu)在講跨界，都(dōu)在講投融資，都(dōu)在講打造生态……

于是乎，大家都(dōu)去找“風口”，做服裝的老闆跑去打造供應鍊平台、做定制平台、營銷平台；做門窗的老闆跑去做無人機；做五金的老闆跑去做自動化設備；做鞋子的老闆也跑去做個基金……都(dōu)認為除了自己的這(zhè)個行業紅海，其它的都(dōu)是藍海。

這(zhè)些企業家講起(qǐ)O2O、C2M、F2C、工業4.0等都(dōu)是一套一套的，但其實自己工廠的内部管理連海爾當年的OEC都(dōu)沒(méi)有推行下去。

結果是“風口”沒(méi)找到(dào)，就(jiù)倒在了找風口的路上，要不就(jiù)是找到(dào)了風口，但是發(fā)現風口前站滿了人……

（2）模式病：

我們總試圖去外面(miàn)找一些好(hǎo)的管理模式、經(jīng)營模式。所以，各種(zhǒng)“讓你快速成(chéng)功”、“十倍利潤增長(cháng)”、“聽三天課，回去每月隻需上三天班就(jiù)能(néng)管好(hǎo)企業”……類似這(zhè)樣(yàng)的培訓課程現場，到(dào)處是企業家的身影。

其實，從知識面(miàn)來講，很多企業家的綜合培訓能(néng)力絕不會(huì)比專業的培訓師差。但是，我們總想找出一套模式，寄希望它能(néng)夠解決企業所有的問題，我們總想找出一套模式，能(néng)讓自己一勞永逸，最後(hòu)發(fā)現所謂的模式隻是“霧裡(lǐ)看花、竹籃打水”。

（3）守成(chéng)病：

很多人一直生活在成(chéng)功的路上，而疲于搞發(fā)展、創新。馬雲說(shuō)，一個成(chéng)功的人不願意改變昨天成(chéng)功的模式的時(shí)候，是很危險的。

從阿裡(lǐ)巴巴的創業到(dào)成(chéng)功，馬雲出色地完成(chéng)了一個B2B領航人的角色，然而，在其將(jiāng)視線轉向(xiàng)C2C，欲以一個億打造淘寶網的時(shí)候，内部反對(duì)聲一片，很多老員工認為，阿裡(lǐ)巴巴B2B剛剛存活，現在卻要轉向(xiàng)與C2C巨頭eBay競争，這(zhè)無異于以卵擊石，eBay當時(shí)的市值是800億美元左右，而阿裡(lǐ)巴巴當時(shí)還(hái)不足1億人民币，直到(dào)開(kāi)發(fā)布會(huì)前2個小時(shí)，還(hái)有人找馬雲談話，反對(duì)他的這(zhè)個決定。

但是，馬雲看到(dào)了C2C的“錢”途，下定決心要打造淘寶網，最終，馬雲帶領淘寶將(jiāng)eBay一步步趕出了中國(guó)市場，打敗了這(zhè)個C2C王者。

的确，當時(shí)的阿裡(lǐ)巴巴在B2B市場上來說(shuō)是成(chéng)功的，但是，如果馬雲跟很多反對(duì)者一樣(yàng)守著(zhe)B2B市場成(chéng)功的“一畝三分地”，不去探索、嘗試更好(hǎo)的經(jīng)營模式的話，就(jiù)沒(méi)有今天更輝煌的阿裡(lǐ)巴巴，也許就(jiù)沒(méi)有今天的BAT一說(shuō)，也許叫(jiào)BJT、BET……

在我們制造型企業，又何嘗不存在一些“守成(chéng)”的人。比如，有些老闆仍然固守舊有的狀态和模式，習慣于“等、靠、要”，不去進(jìn)行管理的升級和經(jīng)營的變革，還(hái)是用老一套辦法來管理員工、經(jīng)營企業，簡單地認為隻要企業當下還(hái)能(néng)盈利，其他的問題都(dōu)無傷大雅。把企業弄得一副“老态龍鐘”的樣(yàng)子，整個企業就(jiù)失去了活力，沒(méi)有了成(chéng)長(cháng)性，這(zhè)就(jiù)是為什麼(me)現在很多老企業、大企業往往競争不過(guò)新創企業的原因所在。

企業從創辦到(dào)發(fā)展成(chéng)頗具規模，一代企業家取得了一定的資本、技術、市場、資源的原始積累，他們的成(chéng)就(jiù)是有目共睹的。但是，守成(chéng)不是一成(chéng)不變的對(duì)傳統的留戀與看護，而是對(duì)傳統精髓的守成(chéng)。

所以，企業老闆不要禁锢于昨天取得的一點點成(chéng)功，當下時(shí)代，企業要發(fā)展，更需要創新，當然創新也并非全盤否定過(guò)往企業發(fā)展形成(chéng)的管理理念、經(jīng)營理念，而是對(duì)傳統理念在繼承下的發(fā)展與締造。

2.放不下

當我們的企業面(miàn)臨這(zhè)些問題的時(shí)候，很多企業老闆也想過(guò)，自己的原始積累也夠了，這(zhè)麼(me)些年，企業的盈利、自己的小家、甚至整個家族三代都(dōu)不會(huì)為經(jīng)濟上的問題而發(fā)愁了。現在還(hái)要做得這(zhè)麼(me)辛苦，這(zhè)麼(me)大壓力，是不是幹脆放下不做了？將(jiāng)企業關掉還(hái)好(hǎo)過(guò)。

但事(shì)實上真的關得掉嗎？一個企業關系的不僅僅是一個企業的問題，還(hái)是整個供應鍊，關于産品的整條線的問題。那麼(me)多的土地、廠房、設備又怎麼(me)出手呢？賣不了好(hǎo)價錢，賤賣又不值得，就(jiù)算真的下定決心將(jiāng)企業關掉，做好(hǎo)清算，去工商注銷整個流程都(dōu)沒(méi)有那麼(me)容易。

再想想，那是不是可以被(bèi)收購？如果企業做得好(hǎo)，也不會(huì)想著(zhe)被(bèi)收購，如果做得不好(hǎo)，被(bèi)收購也不會(huì)有多高的價值，一樣(yàng)不會(huì)甘心。

有些老闆認為把企業做成(chéng)上市企業，做成(chéng)公衆企業，那樣(yàng)就(jiù)可以解放了。但事(shì)實上，上市前需要做大量的、長(cháng)周期的工作，并且需要較高的規範性成(chéng)本。

企業市場化、資本化是一個很好(hǎo)的途徑，但我們不能(néng)以“解放自己”作為上市的目的。就(jiù)算上市，也還(hái)是放不下，因為上市對(duì)于一個企業來講隻是經(jīng)營的一個過(guò)程，并非是一個終極目标。

“那我找個職業經(jīng)理人來經(jīng)營管理可以吧？”無數的案例證明，我們中小私企在這(zhè)一塊成(chéng)功的案例少之又少。找職業經(jīng)理人，又面(miàn)臨著(zhe)處理老闆與職業經(jīng)理人間的種(zhǒng)種(zhǒng)矛盾，矛盾發(fā)生時(shí)，職業經(jīng)理人拍拍屁股就(jiù)可以走了，但是老闆卻還(hái)得撿起(qǐ)爛攤子。

“那我傳給我的子女吧”，但是，兒女在上高中、大學(xué)時(shí)就(jiù)送出國(guó)門了，文化、地域的不同和所接觸的社會(huì)面(miàn)不一樣(yàng)，可能(néng)完全沒(méi)有興趣來接這(zhè)個班。我們有些父母也不忍心讓子女繼續做制造業，就(jiù)算子女來接班，作為一代企業主也得好(hǎo)好(hǎo)地輔導，不然企業裡(lǐ)的那些“老臣子”，企業之前的管理方式都(dōu)會(huì)成(chéng)為子女接班的障礙。

在我咨詢輔導的企業中，有許多這(zhè)樣(yàng)的例子。很多企業老闆跟我合作的時(shí)候就(jiù)說(shuō)，最大的心願就(jiù)是將(jiāng)子女培養出來，所以，近兩(liǎng)年，内地包括浙江一些原來不怎麼(me)注重管理的行業中，越來越多的企業老闆主動找我們朗歐進(jìn)行咨詢輔導。

分析下來，好(hǎo)像我們想輕易的放下，似乎變得不可能(néng)了。

3.舍不得

我的好(hǎo)朋友著名财經(jīng)作家吳曉波老師在2016年的一次演講中提出一個探讨性的話題：做企業究竟是“養豬”還(hái)是養“孩子”？這(zhè)個話題在社會(huì)上和網絡上引起(qǐ)了激烈讨論和争論。

顯而易見，“養豬”就(jiù)是養肥了就(jiù)賣掉，而“養孩子”呢？就(jiù)要照顧一輩子，并且精心呵護，百般照顧。

很巧的是，在吳曉波老師的助緣下，在同一年，朗歐與一個養萬頭奶牛的牧場達成(chéng)了咨詢合作，這(zhè)是朗歐唯一一個非制造業的咨詢項目，就(jiù)是河北康宏牧業。

當奶牛出現在我面(miàn)前的時(shí)候，我忽然覺得，做企業應當是“養奶牛”，養奶牛的目的是什麼(me)？産奶，這(zhè)個奶就(jiù)相當于我們做企業的目的一樣(yàng)，需要盈利。當奶牛不産奶的時(shí)候呢？也可以將(jiāng)不産奶的牛賣掉，再養産奶的牛。一樣(yàng)需要精心呵護，雖然不産奶的牛賣掉了，但是還(hái)得繼續養。

相當于是企業裡(lǐ)面(miàn)不斷地進(jìn)行産品升級、客戶升級、團隊升級。但我想，還(hái)不會(huì)随便將(jiāng)牧場賣掉，這(zhè)個我也從這(zhè)個牧場創始人――徐曉波董事(shì)長(cháng)和姜克宏總經(jīng)理口中得到(dào)了肯定的答案。

其實我們創辦企業，是我們奮鬥幾十年的一個結晶，企業早已經(jīng)變成(chéng)了一個情感的載體，要是一下子企業沒(méi)有了，從對(duì)企業這(zhè)個載體上來講，我們企業家還(hái)是舍不得的。

再者，這(zhè)個企業裡(lǐ)有幾百人上千人、甚至幾千人，這(zhè)個團隊裡(lǐ)面(miàn)又有很多人是跟老闆成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的，在企業裡(lǐ)服務了這(zhè)麼(me)多年，如果企業沒(méi)有了，好(hǎo)像面(miàn)對(duì)這(zhè)些人，情感上，老闆也會(huì)有些舍不得。

就(jiù)算一切都(dōu)舍得，當放下企業以後(hòu)，雖然可以環遊世界，可以好(hǎo)好(hǎo)地過(guò)著(zhe)退休的生活。但是，這(zhè)種(zhǒng)生活真的就(jiù)過(guò)得充實有意義嗎？朋友圈的關系還(hái)有原來那麼(me)緊密嗎？答案是否定的。

我曾經(jīng)咨詢服務的一個企業是一家從别人手上收購過(guò)來的企業，原來的企業主把企業賣掉以後(hòu)，生活實在太閑了，又回到(dào)自己賣掉的企業裡(lǐ)面(miàn)做業務和市場擴展的工作。

所以，無論從情感上還(hái)是工作需求上都(dōu)注定著(zhe)我們企業老闆的舍不得。

結語

耗不起(qǐ)、放不下、舍不得是50、60、70後(hòu)這(zhè)一代企業家内心世界的焦慮，外在的體現則是産業的焦慮，知識的焦慮，資本的焦慮。

如何突圍，是我們企業家必須要思考，要用智慧去化解的事(shì)情。我認為管理精細化的升級是首先要考慮的方向(xiàng)，管理是企業發(fā)展的基石，而且管理改善幾乎沒(méi)有太大的風險，隻有改善空間大與小的問題而已。

朗歐企管一直在做這(zhè)件事(shì)，以精細化管理實戰幫助越來越多的中小私企老闆“脫苦”。

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