為什麼(me)很多企業有客戶卻沒(méi)訂單？

導讀：筆者給很多中小私企做咨詢時(shí)發(fā)現，特别是近兩(liǎng)三年大多數企業都(dōu)反映訂單量減少了，還(hái)自我安慰說(shuō)我們進(jìn)入新常态了，是市場不景氣了，是大環境如此了，同行都(dōu)沒(méi)什麼(me)訂單，我們企業在同行業當中還(hái)算好(hǎo)一點的了。但當我深入調研後(hòu)發(fā)現，我們很多企業存在有客戶沒(méi)訂單的情況。

我曾給雲南昆明的一家開(kāi)了20多年的門企做咨詢時(shí)就(jiù)發(fā)現了這(zhè)個問題，2015年9、10月份訂單量驟減，這(zhè)是一個以經(jīng)銷商為主的銷售模式的企業。然後(hòu)我就(jiù)讓銷售老總將(jiāng)所有的客戶經(jīng)銷商做了一個統計，發(fā)現經(jīng)銷商有上千家之多，當然這(zhè)個裡(lǐ)面(miàn)有很多不是專賣店。于是我就(jiù)親自跟老闆一起(qǐ)去經(jīng)銷商走訪調研，這(zhè)一調研發(fā)現了很多問題，其中總結了一些我們很多中小私企的共性問題，為什麼(me)有客戶而沒(méi)有訂單呢？筆者認為主要在以下幾個方面(miàn)。

一、 我們有客戶沒(méi)管理

很多中小私企都(dōu)是從小做到(dào)大的，一般都(dōu)做了十幾二十年，像這(zhè)個門企已經(jīng)在昆明做了近20年了，這(zhè)也是我們很多中小私企的現狀。我們在辦企業這(zhè)麼(me)多年的過(guò)程中，積累了大量的客戶，原來生意都(dōu)還(hái)好(hǎo)，都(dōu)是在家等客戶上門，現在進(jìn)行新常态了，各行各業的競争也越來越激烈了，我們還(hái)在用等、靠、要訂單的方式，這(zhè)顯然行不通了。

我們很多企業做了很多年，但可能(néng)這(zhè)麼(me)多年合作的客戶都(dōu)沒(méi)有跟老闆見過(guò)面(miàn)，企業老闆也沒(méi)有實地去走訪過(guò)這(zhè)些客戶。筆者在很多家企業調研發(fā)現，我們很多企業連最基本的客戶信息都(dōu)登記得不是很全面(miàn)，就(jiù)更别提跟客戶的互動了。

所以我首先讓這(zhè)個企業將(jiāng)業務員手上所有的客戶信息進(jìn)行彙總，信息不全的要求打電話跟客戶确認，然後(hòu)按客戶、按區域、按産品做統計分析，統計出每個客戶每一年的銷售額、提貨量；統計出每個大區每個月的銷售量；統計每款産品在每個客戶每個區域的銷售量；一統計出來，顯而易見，哪些是我們的A類客戶，哪些是我們的B類客戶、C類客戶就(jiù)出來了，客戶的銷量走勢圖，區域的銷量走勢圖，和我們熱銷的産品是哪些就(jiù)自然而然也就(jiù)出來了！這(zhè)個統計有些企業有，但是統計得很不全面(miàn)。

隻有明确的數據統計分析，才能(néng)幫助我們做出好(hǎo)的銷售決策，找到(dào)我們的産品結構，才能(néng)避免有客戶沒(méi)訂單的情況。

二、 有客戶沒(méi)有服務

我們有了這(zhè)麼(me)多的準客戶，甚至都(dōu)是跟我們企業合作過(guò)的客戶，當我們總體面(miàn)臨著(zhe)産能(néng)過(guò)剩的時(shí)候，我們應當同我們的客戶一起(qǐ)成(chéng)長(cháng)，要幫助我們的客戶，要經(jīng)常與客戶進(jìn)行互動，要随時(shí)了解我們的客戶訴求，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)實時(shí)地了解客戶的需求，才能(néng)做到(dào)工廠與市場的有效銜接。當客戶、經(jīng)銷商有問題的時(shí)候要第一時(shí)間協助解決或主動解決。現在都(dōu)在提倡互聯網思維，其實互聯網思維到(dào)最後(hòu)落地時(shí)一定是體現在對(duì)客戶服務的優劣上。在現在這(zhè)種(zhǒng)情況下，我們一定得加強對(duì)我們的客戶服務，這(zhè)裡(lǐ)的服務主要指的是我們要幫助客戶解決問題，共同進(jìn)退。

三、 有客戶沒(méi)有産品

這(zhè)裡(lǐ)指的沒(méi)有産品，是我們沒(méi)能(néng)給客戶按時(shí)交出合格的、性價比高的産品。這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)對(duì)我們就(jiù)有了三個要求：

第一是要按時(shí)交貨

我和我的朗歐團隊在給大量的企業做駐廠管理咨詢時(shí)發(fā)現，我們很多企業的訂單準交率（答應客戶的交期訂單數/實際按時(shí)交貨的訂單數*100%）低，能(néng)100%準交的基本上沒(méi)有，很多企業的訂單準交率甚至隻有30%左右。意味著(zhe)我們很多貨都(dōu)不能(néng)按時(shí)交給客戶。

我就(jiù)親自遇到(dào)過(guò)一件事(shì)，就(jiù)是我們朗歐老師剛進(jìn)駐一個做門的企業時(shí)發(fā)生的一個案例：有一個經(jīng)銷商訂的一個門是一個農村家裡(lǐ)面(miàn)的室内房間門，别人是按照下訂單的時(shí)間安排得結婚日期，因為這(zhè)個門是這(zhè)對(duì)新人的卧室門。但是因為工廠到(dào)交貨期隻有兩(liǎng)三天了，門還(hái)在第一道(dào)工序，（當然這(zhè)個門最終還(hái)是由工廠在頭一天晚上交貨了），但是，是以加急的方式做出來的。因為我們工廠内部的管理問題，類似的情況還(hái)有很多很多，所以在這(zhè)個企業的咨詢策劃會(huì)議上，我提出的我們要變革的第一個動作就(jiù)是保證交期，壓縮生産周期，不能(néng)讓别人新婚洞房沒(méi)有門。

第二就(jiù)是要保證質量

現在的消費者，對(duì)質量的要求越來越高，也許我們都(dōu)會(huì)認為我們90%幾的合格率已經(jīng)很高了，但是沒(méi)有一個人去買東西的時(shí)候會(huì)買一個備品（次品），我們的1%對(duì)于終端消費者來講就(jiù)是100%。

第三就(jiù)是性價比

這(zhè)裡(lǐ)要求的就(jiù)是我們要從管理中從内部來控制我們的成(chéng)本。原來我們對(duì)産品的定價方式與現在的定價方式已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉變。原來的等式是：成(chéng)本+利潤＝價格，而現在是利潤＝價格－成(chéng)本。也許這(zhè)個等式從數學(xué)上來講沒(méi)有區别，但從我們經(jīng)營管理企業來講确有截然的不同，因為我們現在的價格其實是由市場來定了，我們大量中小私企是沒(méi)有定價權的，我們隻能(néng)通過(guò)高性價比的産品來換得市場，赢得客戶。那麼(me)要想高性價比，還(hái)得從我們内部的管理上下功夫。隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)給客戶按時(shí)提供高性價比的産品，也隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)赢得客戶。

結語

有客戶沒(méi)管理，有客戶沒(méi)服務，有客戶沒(méi)産品，讓我們最終把這(zhè)麼(me)多年一直合作的客戶逐年流失或減少訂單，最終導緻了我們有客戶沒(méi)有訂單的結果，當然還(hái)有其它很多因素，在這(zhè)裡(lǐ)我隻是重點列舉而已，希望對(duì)我們的中小私企有一些幫助。

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