橫向(xiàng)問責讓人人成(chéng)為管理者，解放領導
很多企業沿襲科層制自上而下的管理模式，領導管人沒(méi)有問題，問題是企業的很多事(shì)情是橫向(xiàng)發(fā)生的，橫向(xiàng)部門、相鄰崗位之間對(duì)事(shì)情的了解程度要遠遠深于領導、管理者對(duì)事(shì)情的了解程度，譬如，采購的物料回來沒(méi)有，倉庫最清楚；發(fā)的物料數量對(duì)不對(duì)、規格對(duì)不對(duì)？車間最清楚。在這(zhè)個時(shí)候如果僅僅依靠領導式管理，往往管不到(dào)細節，所以很多領導、管理者抱怨管理工作太苦、太累了，而且還(hái)沒(méi)有效益。
朗歐企管橫向(xiàng)問責的提出，目的就(jiù)是解決領導式管理的不足，通過(guò)橫向(xiàng)問責發(fā)揮那些員字号員工的管理職能(néng)，如倉管員、品管員、采購員、計劃員、物控員、工藝員，讓他們行動起(qǐ)來，發(fā)揮管理作用，這(zhè)樣(yàng)既可以管理到(dào)細節，又能(néng)讓領導輕松。下面(miàn)，我們一起(qǐ)學(xué)習朗歐企管橫向(xiàng)問責的方法，讓“全員”參與管理，解放領導。
一、什麼(me)是橫向(xiàng)問責？
企業裡(lǐ)的部門架構設置，管理的要求要做到(dào)三權分立，當然，這(zhè)個不是國(guó)家管理層面(miàn)的立法權、行政權和司法權，而是指企業管理事(shì)務中的決策權、執行權和監督權。當企業的任何一件事(shì)情的決策權、執行權、監督權都(dōu)在一個人/部門/崗位上的時(shí)候，我們的管理一定會(huì)失控，一定會(huì)出問題。因為當權力集中在一起(qǐ)的時(shí)候，我們就(jiù)要靠這(zhè)個人的責任心、主觀能(néng)動性、心情去做事(shì)。這(zhè)個時(shí)候對(duì)個人的依賴程度就(jiù)很大，各個崗位決定怎麼(me)做？什麼(me)時(shí)候做？做到(dào)什麼(me)程度？都(dōu)由個人說(shuō)了算的時(shí)候，就(jiù)會(huì)有很多的選擇，人一旦面(miàn)臨著(zhe)很多選擇的時(shí)候就(jiù)會(huì)選擇對(duì)自己有利的一面(miàn)，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)不利于公司的整體管理。
所以，我們朗歐管理理念強調：權力不能(néng)私有，責利不能(néng)公有。當權力私有的時(shí)候，就(jiù)會(huì)出現很多管理問題；企業裡(lǐ)面(miàn)的責任和利益不能(néng)公有，通俗地講就(jiù)是責任和利益不能(néng)“吃大鍋飯”。
例如，企業裡(lǐ)面(miàn)需要購買物料，物料購買的決策權在于計劃部的物控員，物料購買的執行權在于采購部的采購員，物料購買的監督權在于倉庫、财務。生産部生産産品，每天的生産任務的決策權屬于計劃部，生産計劃的執行權屬于生産部，任務達成(chéng)監督屬于權業務部（當然品質情況屬于品質部）。
我們企業開(kāi)辦了那麼(me)多年，有很多的人才，也學(xué)習了很多先進(jìn)的管理辦法。橫向(xiàng)制約對(duì)我們來說(shuō)，并不陌生。
現在大部分企業都(dōu)設有PMC部、品質部、技術部、工程部、品牌策劃部等等，從組織的設立來講，大部分企業都(dōu)有按照部門間橫向(xiàng)制約的指導思想來進(jìn)行管理。
我們從理念上，都(dōu)有將(jiāng)決策權、執行權、監督權進(jìn)行分立。那麼(me)，問題就(jiù)來了，企業裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)有這(zhè)些橫向(xiàng)部門，但企業裡(lǐ)面(miàn)沒(méi)有辦法讓各個部門在細節執行的時(shí)候做到(dào)橫向(xiàng)制約。人事(shì)部負責招人、品質部把控品質、PMC部負責任務細化、物料控制、技術部門處理工藝技術問題……可為什麼(me)企業還(hái)是有那麼(me)多的問題呢？就(jiù)是因為我們在細節的橫向(xiàng)動作開(kāi)展的過(guò)程中沒(méi)有真正做到(dào)橫向(xiàng)的制約和究責。
橫向(xiàng)制約就(jiù)是賦予實實在在做事(shì)的人管理的權力，這(zhè)裡(lǐ)的權力不是行政管理，而是事(shì)情的管理。比如，生産部的領料員去倉庫領料，領多少物料？是不是按單發(fā)料？我們的倉庫主管清楚嗎？他不清楚，最清楚這(zhè)個情況的是倉管員、生産部的領料員，因為他們在發(fā)料、領料的時(shí)候有個交接的過(guò)程。這(zhè)個過(guò)程其實就(jiù)是我們橫向(xiàng)制約的點。但是，常規來講，生産部的領料員是沒(méi)有權力管理倉庫的發(fā)料員，同樣(yàng)，倉庫的發(fā)料員也沒(méi)有權力去管車間的領料員。
橫向(xiàng)制約就(jiù)是強調在領料、發(fā)料的過(guò)程當中，如果數量不對(duì)、沒(méi)有按單發(fā)料等問題，領料員是可以對(duì)倉管員進(jìn)行問責的。問責就(jiù)是賦予了平行部門之間予管理的權限。
橫向(xiàng)制約沒(méi)有做到(dào)位的原因，歸根結底是因為沒(méi)有進(jìn)行橫向(xiàng)問責，或者說(shuō)沒(méi)有進(jìn)行細節的橫向(xiàng)制約，橫向(xiàng)問責是橫向(xiàng)制約的核心！
橫向(xiàng)問責是由員工與員工、上下工序、平行部門之間對(duì)違紀違規行為進(jìn)行檢查和制約的管理方法；通過(guò)實時(shí)問責讓每一個員工都(dōu)能(néng)自動自發(fā)的對(duì)流程進(jìn)行維護，解決管理者監管不到(dào)位的問題；讓員工逐漸養成(chéng)按制度流程，按規定做事(shì)的習慣。
二、如何推行橫向(xiàng)問責？推行橫向(xiàng)問責有哪些步驟？
員字号的人不是領導，他們沒(méi)有辦法憑身份做管理，他們隻能(néng)憑規定做管理。要讓員字号的人發(fā)揮管理作用，前提是我們要有相應的規定。這(zhè)個規定可以是制度，也可以是流程卡和各種(zhǒng)标準。
第一步，流程文件的梳理
橫向(xiàng)問責一般在精細化管理變革3-4個月的時(shí)候才推行，因為橫向(xiàng)制約的推行一定要有前期流程梳理的動作、流程卡的建立、标準的制定、員工通過(guò)稽查養成(chéng)基本的習慣作為基礎。有些企業家要求我們朗歐老師剛進(jìn)駐企業就(jiù)推行橫向(xiàng)問責，說(shuō)實話，這(zhè)個時(shí)候推行，到(dào)最後(hòu)也是空的，因為大家還(hái)沒(méi)有對(duì)制約标準有一個明确的概念。
通過(guò)前期的梳理後(hòu)，形成(chéng)了基礎的标準流程、規定、動作。我們就(jiù)要將(jiāng)前面(miàn)幾個月來以及過(guò)往的基礎流程文件進(jìn)行彙總，（我們做的文件前期都(dōu)是試運行）趁著(zhe)推行橫向(xiàng)問責的機會(huì)，我們進(jìn)行文件的升級，升級為正式版本，有變化的甚至要進(jìn)行再次的修訂。
第二步，流程文件的宣貫和考試
管理變革推行三個多月以後(hòu)，很多前期推行的動作流程卡和制度文件容易被(bèi)管理人員所遺忘，包括稽查部有時(shí)都(dōu)會(huì)“麻木”導緻檢查沒(méi)有重點，如有新增加的稽查員更加不了解流程情況。
我們把通過(guò)第一步整理的流程文件，及到(dào)管理崗位的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡的主導人組織相對(duì)應的執行部門來進(jìn)行培訓，培訓完成(chéng)後(hòu)還(hái)要進(jìn)行考試。這(zhè)是我們企業經(jīng)常忽視的問題，要麼(me)派人到(dào)外面(miàn)聽課，要麼(me)去學(xué)習其他所謂的流行的管理模式，這(zhè)些要，但是企業内部自動“生長(cháng)”出來的流程文件才是企業真正需要的。
宣貫和考試有兩(liǎng)層意思。第一層，管理崗位的流程文件和流程卡，主導人要組織大家進(jìn)行培訓、考試、評比。第二層，涉及到(dào)員工層面(miàn)的流程文件和流程卡，要由一線管理人員每天早上開(kāi)早會(huì)的時(shí)候跟大家一起(qǐ)學(xué)習和朗讀。
這(zhè)個我們在有些企業已經(jīng)做過(guò)，效果非常好(hǎo)。當全廠成(chéng)百上千人在學(xué)習每個崗位的操作動作的時(shí)候，整個企業的氛圍、員工的精神面(miàn)貌都(dōu)會(huì)發(fā)生非常大的改變。當然，也可以讓員工來領讀，都(dōu)可以，都(dōu)隻是形式上的，真正的指導思想，是要大家把流程文件進(jìn)行宣貫和考試，對(duì)于相關的流程制度了如指掌。
第三步：橫向(xiàng)問責标準的建立
和稽查的标準制定一樣(yàng)，橫向(xiàng)問責的标準也要非常的清楚。通過(guò)前期流程文件的梳理，對(duì)流程文件的培訓，我們應該將(jiāng)各個部門梳理出來的流程文件、流程卡中的涉及到(dào)的橫向(xiàng)問責部分的動作摘錄出來，彙總形成(chéng)各個部門橫向(xiàng)問責一覽表。
是不是所有發(fā)生關系的橫向(xiàng)問責部門都(dōu)有标準、流程文件呢？當然不是，當有新的制約關系時(shí)，可以制定一些新的标準，一定要向(xiàng)橫向(xiàng)制約的雙方進(jìn)行确認，達成(chéng)問責的标準。
所以，我們企業的各個部門都(dōu)要把和其他部門發(fā)生橫向(xiàng)關系的流程點梳理出來，形成(chéng)各部門的橫向(xiàng)問責一覽表，這(zhè)是我們推行橫向(xiàng)問責的核心。
橫向(xiàng)問責一覽表必須包含的内容：
A：要有明确的橫向(xiàng)問責部門和開(kāi)單人；
B：要有明确的責任部門和責任人；
C：要有明确的橫向(xiàng)動作标準和責任标準；
D：要有第三方确認（稽查确認）；
E：要有明确的橫向(xiàng)問責來源（哪個流程卡，哪份流程文件）；
F：如果流程，流程卡裡(lǐ)還(hái)沒(méi)有涉及到(dào)的标準可由兩(liǎng)個橫向(xiàng)部門協商制定橫向(xiàng)問責新标準，這(zhè)樣(yàng)的标準為新标準，沒(méi)有流程、控制卡來源；
G：此份橫向(xiàng)問責一覽表做出來以後(hòu)要開(kāi)會(huì)同大家确認會(huì)簽。
橫向(xiàng)問責是橫向(xiàng)制約的核心，橫向(xiàng)問責一覽表又是整個橫向(xiàng)問責推行的核心 ，一定要注意此份一覽表的制定過(guò)程及詳細程度。
第四步：橫向(xiàng)問責流程的建立
由于篇幅原因，請關注朗歐企管微信公衆号，回複“橫向(xiàng)問責動作流程卡”獲取橫向(xiàng)問責流程卡範本。
橫向(xiàng)問責流程出來後(hòu)，還(hái)要制定橫向(xiàng)問責推行方案，建立橫向(xiàng)問責的推行組織，為橫向(xiàng)問責的推行造勢。
第五步：橫向(xiàng)問責具體動作的推行
（1）培訓：
A：組織管理人員再次進(jìn)行橫向(xiàng)問責的培訓；
B：并組織大家進(jìn)行考試；
（2）組織召開(kāi)橫向(xiàng)問責的啟動大會(huì)，管理人員和員工參加，進(jìn)行宣導，并且針對(duì)橫向(xiàng)問責活動征集橫向(xiàng)問責标語，制作成(chéng)KT闆挂到(dào)車間；
（3）每天，每周進(jìn)行橫向(xiàng)問責的評比和PK，表揚橫向(xiàng)開(kāi)單第一人。
這(zhè)些具體的動作不是我講的重點，這(zhè)些朗歐企管的老師會(huì)在企業裡(lǐ)面(miàn)帶著(zhe)大家做，我們主要是得明白其中的指導思想。
三、在橫向(xiàng)問責推行過(guò)程中會(huì)常遇見哪些問題呢？
問題一：管理人員和員工礙于面(miàn)子，不願意開(kāi)單
有兩(liǎng)個對(duì)策：
第一：可以讓各管理人員在管理變革周例會(huì)上或橫向(xiàng)問責總結會(huì)上當著(zhe)老闆和高層的面(miàn)進(jìn)行開(kāi)單任務承諾；（承諾這(zhè)個星期或者今天開(kāi)多少橫向(xiàng)問責單）也許這(zhè)條規則經(jīng)不起(qǐ)管理專業性的推敲，曾經(jīng)我講這(zhè)個的時(shí)候，就(jiù)有個副總跟我說(shuō)，“這(zhè)樣(yàng)不利于我們團隊建設，萬一沒(méi)有發(fā)現他的問題怎麼(me)辦？”。
但是，事(shì)實上，我們企業的員工存不存在問題呢？毫無疑問。當然，我們橫向(xiàng)問責的任務也不是憑空想象出來的，我們會(huì)根據各部門各崗位曆史問題的多少進(jìn)行開(kāi)單任務的設置。
第二：可以下達橫向(xiàng)問責開(kāi)單周任務書，以任務的方式下達并硬性要求，明确管理人員的開(kāi)單任務。
跟習慣打交道(dào)的時(shí)候，一定要“抓住習慣的尾巴一刀砍下去”。這(zhè)裡(lǐ)指的砍下去，是要我們這(zhè)樣(yàng)去做。因為前期的工作做了，到(dào)最後(hòu)一點沒(méi)堅持下去，受損失的是我們自己。
所以，我們一定要明确這(zhè)是改習慣的最後(hòu)一公裡(lǐ)。我們已經(jīng)通過(guò)前期工作把習慣改好(hǎo)了，再進(jìn)行細化，在這(zhè)個階段實施問責，大家要懂得堅持，隻要習慣改變了，我們的管理成(chéng)本會(huì)下降，我們的問題會(huì)及早暴露，最終受益的是大家。
問題二：橫向(xiàng)部門開(kāi)了單，責任部門拒簽單，要找其上司做工作才能(néng)簽單
遇到(dào)這(zhè)種(zhǒng)問題以後(hòu)怎麼(me)辦呢？也有兩(liǎng)招：
遇到(dào)這(zhè)種(zhǒng)問題後(hòu)及時(shí)去調查情況并組織召開(kāi)案例分析會(huì)，對(duì)不主動承擔責任的責任人進(jìn)行全廠曝光；幫他分析下是不是按照标準在做。
發(fā)現人開(kāi)出“橫向(xiàng)問責單”，責任人拒絕簽字的情況，由發(fā)現人反饋到(dào)本部門直接上級處，由直接上級與責任人直接上級溝通協調，确認事(shì)實，由責任人直接上司簽字後(hòu)生效并對(duì)責任人進(jìn)行雙倍樂捐（拒絕交納現金的在工資中扣除），若責任人上級亦拒絕簽字，且确認事(shì)實的，發(fā)現人直接上級向(xiàng)責任人上級的主管領導直接反映，确認事(shì)實并對(duì)責任人進(jìn)行四倍樂捐，同時(shí)責任人的直接領導也要附連帶責任，以此類推。
當然這(zhè)裡(lǐ)有個申訴機制，當你申訴成(chéng)功以後(hòu)是不用負責任的。
結語
橫向(xiàng)問責的開(kāi)展廣泛發(fā)動了員工與員工、上下工序、平行部門之間對(duì)違紀違規行為進(jìn)行檢查和制約。解決了領導式管理無法深入細節的難題，同時(shí)橫向(xiàng)問責的推行是一個企業執行力提升，要所有人養成(chéng)執行的好(hǎo)習慣的關鍵步驟，我們在推行橫向(xiàng)問責的時(shí)候稽查中心要做好(hǎo)評比和小結，要頻繁的檢查處理，快速解決相關部門在推行過(guò)程中遇到(dào)的問題。
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