如何推行績效考核（實操篇，幹貨收藏）
績效考核企業在既定的戰略目标下，運用特定的标準和指标，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業績進(jìn)行評估，并運用評估的結果對(duì)員工將(jiāng)來的工作行為和工作業績産生正面(miàn)引導的過(guò)程和方法。本文為朗歐企管多年駐廠管理咨詢實戰經(jīng)驗的總結，希望對(duì)中小企業推行制造業管理升級有所幫助。
為什麼(me)要推行績效考核？
績效考核活動的開(kāi)展主要針對(duì)目前中小企業存在以下的核心管理問題：
核心問題一：
絕大部分中小企業，經(jīng)過(guò)了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰略目标得到(dào)确定，但圍繞目标來執行分解動作卻做得遠遠不夠。這(zhè)時(shí)圍繞企業戰略目标，如何通過(guò)提高公司各部門工作效率保證目标實現的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業績效考核被(bèi)擺到(dào)重要位置上，得到(dào)應用并處于不斷完善狀态，可促進(jìn)企業發(fā)展；
核心問題二：
絕大部分中小企業經(jīng)過(guò)幾年，十幾年，二十幾年的發(fā)展管理人員失去了原來創業時(shí)期的激情，積極性不高，對(duì)公司的目标是否達成(chéng)不關心，對(duì)公司的恭敬心缺乏，很多管理人員存在“混水摸魚”的心态；
核心問題三：
随著(zhe)社會(huì)的進(jìn)步，全民文化素質的提高，現在的一線員工已經(jīng)不再适應改革開(kāi)放之初的粗放式的管理模式了，不僅有物質上的需求，更有精神層面(miàn)的需要，所以就(jiù)需要我們企業能(néng)夠將(jiāng)任務細化，目标分解到(dào)個人，通過(guò)自身工作的業績、達成(chéng)目标的成(chéng)就(jiù)感來調動員工的積極性，從而提升生産效率和産品品質。
核心問題四：
管理變革進(jìn)行了三四個月了，前期很多基礎的流程、表單、數據流已經(jīng)基本建立，而且取得了很好(hǎo)的業績變化，但如果不推行績效考核，將(jiāng)個人的利益與與工作業績捆綁在一起(qǐ)，管理變革的效果就(jiù)無法在老師離開(kāi)以後(hòu)得到(dào)很好(hǎo)的延續和固化。
第一步：薪資結構的排查與梳理
針對(duì)問題點：
我們很多項目企業原來的工資模式主要為兩(liǎng)種(zhǒng)：
A：計件工資；
B：計時(shí)工資
無論是計件工資還(hái)是計時(shí)工資都(dōu)是一個整體的薪資模式：計件工資就(jiù)是算勞動所得計件工資，計時(shí)工資就(jiù)是固定月薪（如物控員一個月4000元，無論業績好(hǎo)壞都(dōu)拿這(zhè)麼(me)多工資），沒(méi)有設定績效考核工資項目，整體薪酬計算過(guò)于籠統，不利于做績效考核。
采取動作：
1.調整工資結構：將(jiāng)原來籠統的工資分解成(chéng)各個模塊并加入績效工資。
2.制定薪資管理制度，將(jiāng)相對(duì)應的工資來源項目如何核算進(jìn)行規範，明确核算、扣款标準和各項條款。
第二步：确定績效工資的來源
針對(duì)問題：很多企業在推行績效考核時(shí)，僅僅拿個人現有工資進(jìn)行考核，從而形成(chéng)變相降工資，容易造成(chéng)員工的極為不滿。
采取動作：通過(guò)第一步將(jiāng)工資結構調整以後(hòu)，讓員工從現有工資拿出一部分來做績效考核工資，然後(hòu)公司再拿一部分來做為績效考核工資，讓員工便于接受，同時(shí)也願意接受績效考核，這(zhè)是讓雇員接受績效考核的基礎條件。例如物控員崗位4000元月薪，通過(guò)第一步的分解後(hòu)，他其它的應得工資加在一起(qǐ)為3500元， 則有500元拿來作為績效考核工資，公司再拿500元，則他的績效工資為1000元。各個企業根據實際情況所拿的比例自定，但一定要采取此方式。
第三步：各部門考核數據指标的确定
針對(duì)問題：
1.很多企業老闆想將(jiāng)所有的數據指标都(dōu)放到(dào)績效考核項目當中，為為所有的指标制定了，員工就(jiù)能(néng)夠做好(hǎo)，事(shì)實上結果因為員工關注的點不夠集中，到(dào)最後(hòu)所有的數據項目都(dōu)沒(méi)有達标，而其實每個人的工作内容所涉及的關鍵指标并不多；
2.可以量化的數據并不多，多憑感覺來做考核；
采取動作：
1.根據前期管理變革動作及攻關數據，每個部門每個人确定三到(dào)四個關鍵數據指标，最多不超過(guò)五個；
2.所有的考核指标都(dōu)要可量化。如下圖：
第四步：數據來源的規範
針對(duì)問題：
1.很多企業裡(lǐ)統計數據是由本部門或自己統計，要麼(me)就(jiù)是上級給下級打分或統計數據，由于這(zhè)樣(yàng)統計會(huì)有很大的主觀性，所以由此造成(chéng)被(bèi)考核對(duì)象不滿；
2.被(bèi)考核對(duì)象對(duì)于考核數據的來源不清楚，經(jīng)常到(dào)發(fā)工資的時(shí)候認為考核數據有問題，不真實，到(dào)最後(hòu)老闆也不好(hǎo)進(jìn)行考核；
采取動作：
1.所有的績效考核數據統計來源都(dōu)要依據三權分立原則，通過(guò)橫向(xiàng)部門來統計來确保數據真實性，并明确統計方式，并制定數據來源圖，參考附圖：
第五步：考核值的确定
針對(duì)問題：
考核指标确定以後(hòu)，考核值的設定顯得猶為重要，亦是整體績效考核的核心部分。數據指标定高了，被(bèi)考核人會(huì)認為拿不到(dào)，不但調動不了積極性，反而會(huì)起(qǐ)負作用。數據指标定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，也提升不了什麼(me)業績，績效考核的目标就(jiù)得不到(dào)實現。
采取動作：
1.确定能(néng)夠拿到(dào)績效獎的比例：一般在推行績效考核時(shí)至少要求相同崗位40%－60%的人能(néng)夠拿到(dào)績效獎金，具體比例各企業依據實際情況定。
例如：PMC部總共10個物控員崗位，那麼(me)在進(jìn)行績效考核數據指标值的确定的時(shí)候，至少數據定出後(hòu)要能(néng)夠讓其中4個物控員能(néng)夠拿到(dào)績效獎金；
2.要按照上述原則拿最近兩(liǎng)個月以及去年同期該崗位相對(duì)應的數據情況來進(jìn)行演算，相當于是正式推行績效考核前的模拟。看能(néng)夠得到(dào)多少績效工資，根據實際情況來設定目标值，要讓被(bèi)考核人通過(guò)努力能(néng)夠拿到(dào)獎金；
第六步：推行績效考核
1.制定績效考核方案：
A：制定績效考核制度，此制度包括績效考核整 體的核算方式，運作章程等。（附件：績效考核管理制度、薪資管理制度）
B：制定各崗位績效考核考量表，可以是各個的績效考核表單，亦可以是各個考核方案。（附件：PMC經(jīng)理績效考核标準、加工拉績效考核方案）
2.推行培訓：召集相關被(bèi)考核人員組織進(jìn)行績效考核的推行培訓，可以與績效考核管理制度的研讨推行一起(qǐ)，在培訓過(guò)程中要明确績效考核的目的，最好(hǎo)是能(néng)夠拿一個做得好(hǎo)的部門或個人出來作舉例說(shuō)明；
3.績效考核的演算：方案制度及考量表出來之前一定要根據曆史業績數據進(jìn)行演算，讓被(bèi)考核人能(néng)夠認同績效考核指标及具體目标的設定；
4.确定考核值：通過(guò)上述動作制定出具體的個人或崗位考量表後(hòu)就(jiù)要召集被(bèi)考核人進(jìn)行研讨、承諾、确認；
5.正式推行，頻繁總結。
推行過(guò)程中常見問題及對(duì)策
問題一：每個企業每個月的訂單情況，業務量，工作量不一樣(yàng)，如果設定一個值後(hòu)肯定會(huì)因為一客觀因素而達不到(dào)，造成(chéng)沒(méi)有積極性。
對(duì)策：
A：考核數據可以與年度目标挂鈎；
B：在數據指标項确定下來以後(hòu)，可以具體按每個月的實際情況修定，調整考核目标，如生産經(jīng)理的考核指标10月份的總産值考核目标為1000萬，但在9月底通過(guò)銷售預測及往年業務情況10月份業務量在800萬左右，則可以在9月底時(shí)調整考核目标，可以調整到(dào)800萬，反之亦可以調高。
問題二：考核人員不認同績效考核。
對(duì)策 ：
A：前期推行績效考核不要全體推行，要抽取一個部門或一個樣(yàng)闆個人來進(jìn)行推行，通過(guò)推行并且能(néng)讓這(zhè)個部門和個人能(néng)夠在做好(hǎo)工作的前提下拿到(dào)比之前更高的工資，來樹一個樣(yàng)闆；
B：在考核前期需每天通報數據，每周召開(kāi)總結會(huì)進(jìn)行總結，實時(shí)關注各個被(bèi)考核人的數據達成(chéng)情況，考核獎金實得情況，最好(hǎo)能(néng)做到(dào)每天或每周通報。
問題三：考核數據真實性的問題
對(duì)策：
A：讓橫向(xiàng)部門統計的數據與整體經(jīng)營數據和整體業績數據做對(duì)比，如生産主管本月的人均産值，是否與公司一個月的财務數據核對(duì)得上；
B：财務部每月要將(jiāng)公司整體數據與各個部門的考核數據情況做核對(duì)，對(duì)比；
C：稽核部每周要檢查數據的真實性情況；
D：遇到(dào)數據做假的部門或個人，嚴厲懲處。
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