如何破解“人難管”的魔咒

不少書籍、管理專家對(duì)管理的定義就(jiù)是“管人理事(shì)”，這(zhè)是基于“先做人後(hòu)做事(shì)”的傳統觀念，認為一個人連人都(dōu)做不好(hǎo)又怎麼(me)能(néng)做好(hǎo)事(shì)呢？所以，很多人認為隻要管好(hǎo)了人，就(jiù)能(néng)管住他所做的事(shì)。似乎很有道(dào)理，但是回歸到(dào)管理上，如果一味的注重人的管理而忽視事(shì)情管理标準、流程的建立，往往會(huì)掉入靠身份、靠感覺做管理以及拜托式管理的怪圈當中。

另一方面(miàn)，“管人理事(shì)”根本上是“人治”的思想在起(qǐ)作用，而“人治”又是一種(zhǒng)控制的思想，人都(dōu)是有逆反心理的，都(dōu)不想被(bèi)控制、束縛，當控制與反控制相互作用，這(zhè)種(zhǒng)“管人”的效果可想而知。所以，我認為管理應該是“管事(shì)理心”，事(shì)情要通過(guò)流程化的方式進(jìn)行标準化的、數據化的管理，并且事(shì)情的管理要做到(dào)知情，這(zhè)個不是我今天闡述的重點，在此就(jiù)不做贅述。而人心是用來理的，不是用來管的。有人則會(huì)說(shuō)，人心隔肚皮啊，人心怎麼(me)理呢？在此，我結合朗歐多年駐廠咨詢的實戰經(jīng)驗，跟大家分享“理人心的3個要領”。

（1）即刻反饋與建議（即，過(guò)程關注）

最近，有一些企業家在我面(miàn)前抱怨道(dào)“為什麼(me)我總是看錯人？！”一個員工，從一開(kāi)始老闆對(duì)他的認可、到(dào)放權、再到(dào)充分的信任，本來是重點培養的對(duì)象，經(jīng)過(guò)1到(dào)2年後(hòu)發(fā)現，他的工作能(néng)力、工作業績遠遠達不到(dào)老闆的要求，于是，很多老闆就(jiù)下個結論“識人不善、看錯人了”。

為什麼(me)總是看錯人？很大原因是員工從入職以來，沒(méi)有對(duì)員工及其所做的事(shì)進(jìn)行頻繁的反饋與建議，主要表現在3個方面(miàn)：第一，評價員工的時(shí)間周期較長(cháng)；第二，采用隻要結果不管過(guò)程的拜托式管理；第三，對(duì)員工所做的事(shì)不知情、不了解。

一定要保持過(guò)程關注，才能(néng)解決“總是看錯人”的問題，當員工入職後(hòu)，在其工作的過(guò)程當中，就(jiù)要對(duì)其所做的事(shì)做到(dào)知情，并且進(jìn)行頻繁的互動、反饋、建議，不要等到(dào)若幹年後(hòu)才去評價員工的優劣。當然，企業最重要的是要建立“評價人的機制”、“培養好(hǎo)人的機制”，“過(guò)程關注”是理人心的核心指導思想。

理好(hǎo)人心，就(jiù)要即刻的反饋與建議。

我們朗歐老師也是這(zhè)樣(yàng)的，每個月都(dōu)要回總部進(jìn)行工作陳述，所有項目的負責人都(dōu)要反饋哪些地方做得好(hǎo)，哪些地方做得不好(hǎo)。我每個月也會(huì)去我們正在合作的企業裡(lǐ)面(miàn)，現場了解咨詢項目的實施情況，然後(hòu)針對(duì)我了解到(dào)的、以及老師反饋的突出問題點，我們在總部召開(kāi)述職會(huì)議的時(shí)候，所有老師將(jiāng)群策群力，解決這(zhè)些問題。
我們要懂得對(duì)過(guò)程保持關注，注重即刻的反饋與建議，控制好(hǎo)過(guò)程才有好(hǎo)的結果，離開(kāi)過(guò)程談結果都(dōu)是空談。

（2）行為與收益挂鈎（結果反饋）

企業裡(lǐ)面(miàn)一個普遍現象就(jiù)是員工做多做少一個樣(yàng)，做好(hǎo)做壞也一個樣(yàng)。究其根源管理者是沒(méi)有將(jiāng)員工的行為與其收益挂鈎，也就(jiù)是沒(méi)有結果反饋。

沒(méi)有反饋的管理是個糟糕的管理，或者說(shuō)一定是個無效的管理。比如在生活中常見的例子，開(kāi)車闖了紅燈，根據交通規則要罰款并扣分，這(zhè)個“罰單和扣分”就(jiù)是對(duì)闖紅燈行為的結果反饋。假如沒(méi)有“罰單、扣分”這(zhè)個結果反饋，可想而知，紅綠燈和交通規則就(jiù)會(huì)變成(chéng)擺設。

企業要建立系統的結果反饋體系，讓員工的行為與其收益挂鈎，他的行為好(hǎo)，就(jiù)讓他的收益高，他的行為不好(hǎo)，就(jiù)讓他的收益也随著(zhe)低一點。

（3）成(chéng)為下屬的導師（精神引導）

成(chéng)為下屬的導師，這(zhè)裡(lǐ)更多的是指精神引導。企業發(fā)展大都(dōu)經(jīng)曆了制度化管理階段，完成(chéng)了員工對(duì)“怎麼(me)做”的認知，這(zhè)時(shí)候對(duì)員工的精神引導尤為重要。

精神引導是種(zhǒng)文化管理模式，精神引導下的文化管理不但告訴下屬“應該怎樣(yàng)做”，更重要的是告訴下屬“為什麼(me)要這(zhè)樣(yàng)做”。成(chéng)為下屬的導師，通俗講，給人希望，給人成(chéng)長(cháng)，給人幫助！
這(zhè)就(jiù)是理人心的3個要領，即刻的反饋和建議，行為與收益挂鈎，成(chéng)為下屬的導師。

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