“重獎重罰”的管理為什麼(me)無效？
有人說(shuō)“重賞之下必有勇夫，重罰之下必除懦夫”，為了激發(fā)員工的潛能(néng)、調動員工的積極性，于是管理者在員工前面(miàn)放一塊金子，誰跑在最前面(miàn)金子就(jiù)是誰的；後(hòu)面(miàn)放一匹餓狼，誰跑在最後(hòu)面(miàn)就(jiù)把誰吃掉。簡而言之就(jiù)是推崇嚴格管理，重獎重罰！管理是一場嚴肅的愛，嚴格的管理并沒(méi)有錯，但是許多實施重獎重罰的企業，員工積極性并未提高，反而怨聲載道(dào)。所以，今天我要跟大家談談績效評估的“兩(liǎng)高一低”原則。
什麼(me)是績效評估呢？績效評估是企業在既定的戰略目标下，運用特定的數據标準和指标，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業績進(jìn)行數據化評估的方式方法，并運用評估的結果對(duì)員工將(jiāng)來的工作行為和工作業績産生正面(miàn)引導的過(guò)程和方法。
績效評估是做績效考核、股權分配、股權激勵的基礎，我們要先把績效評估這(zhè)個基礎打好(hǎo)。先從改變我們員工的行為收益開(kāi)始，他的行為好(hǎo)，就(jiù)讓他的收益高，他的行為不好(hǎo)，就(jiù)讓他的收益也随著(zhe)低一點。
行為與收益如何挂鈎？“重獎重罰”的分配方式不可取，管理者對(duì)員工進(jìn)行績效評估的時(shí)候要遵循兩(liǎng)高一低原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。
因為“重獎重罰”的背後(hòu)是一種(zhǒng)管理的懶漢思想，經(jīng)營者、管理者寄希望于通過(guò)“重獎重罰”達到(dào)一勞永逸的效果。但是，企業經(jīng)營、管理是一場“馬拉松”，而非“百米賽”，企業發(fā)展有其循序漸進(jìn)的過(guò)程，不可能(néng)一勞永逸。不可否認重獎重罰有其積極的一面(miàn)，但其副作用也不可小觑。
比如，重獎“獎到(dào)員工眼紅”會(huì)滋生員工“一切向(xiàng)錢看”的思想，在利益的驅動下，人的欲心就(jiù)會(huì)越來越膨脹，伴随而來的是騙取獎勵、過(guò)度競争等等亂象，這(zhè)就(jiù)偏離了管理的目标了，即使它在短期内調動了員工的積極性。
過(guò)度的處罰呢？又會(huì)將(jiāng)員工引入另一個極端。逃避責任、互相扯皮，甚至有的員工破罐子破摔，産生偏激的行為……
那麼(me)，如何針對(duì)員工的行為進(jìn)行收益分配才趨于合理呢？這(zhè)就(jiù)是我講的績效評估的“兩(liǎng)高一低”原則：獎勵的金額要高，處罰的頻次要高，處罰的金額要低。
這(zhè)裡(lǐ)的獎勵和處罰都(dōu)是相對(duì)的，獎勵金額相對(duì)處罰金額來講要高，處罰相對(duì)獎勵來講要低。比如，我們朗歐企管在做駐廠咨詢的過(guò)程當中，我們一般處罰都(dōu)是5塊、2塊，最多10塊，而我們的獎勵金額呢？5塊、10塊、50塊，100塊，但是我們處罰的頻次很高。當然也有一些紅線，如報假數據的、以及不按安全操作規範的……我們可以處罰得高一點，常規的獎罰則按照“兩(liǎng)高一低”的原則。
為什麼(me)處罰的金額要低？處罰頻次要高呢？這(zhè)裡(lǐ)首先需要明白處罰并不是管理的目的，“改人”才是真正的目标。
“改人”是管理的核心，正如豐田公司核心的人才理念“造車必先育人,豐田不隻制造汽車,豐田還(hái)塑造人”。
而“改人”絕非是一朝一夕的事(shì)，也絕非是重獎重罰下的一錘子買賣。習性的改變要通過(guò)反反複複的檢查，千百次的重複。但是，要做到(dào)反複很難，海爾張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“把簡單的事(shì)情千萬次地做好(hǎo)，就(jiù)是不簡單！”
所以，我強調處罰的低金額，隻有低金額的處罰才能(néng)做到(dào)高頻次，隻有高頻次、反複的力量才能(néng)改變員工不好(hǎo)的習慣，從而塑造企業合格的人才。
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