如何化解人情和制度的矛盾？

企業都(dōu)有自身的管理制度，在制度之外，有一個無形的東西，叫(jiào)人情。這(zhè)讓很多企業主困惑：企業管理是靠人情還(hái)是靠制度？究竟是應該人情化占重要地位還(hái)是制度占核心?其實，根據企業文化和規模的不同，人情和制度會(huì)各有側重，對(duì)于初創型的企業，由于規模小，人情化的管理對(duì)企業的發(fā)展功不可沒(méi)，但是伴随企業的發(fā)展壯大，越來越多的企業主感歎“人情化管理”之累，讓企業再也無法突破，再也無法創新和發(fā)展。下面(miàn)，我們一起(qǐ)來聽聽張應春老師是如何看待人情和制度這(zhè)個矛盾吧！

我有一個咨詢客戶，他有個廠長(cháng)，這(zhè)個廠長(cháng)也知道(dào)自己的能(néng)力不行。但是跟了這(zhè)個老闆16年了，一個諾大的工廠，有500多人，這(zhè)個廠長(cháng)幾乎天天在車間幫著(zhe)員工搬貨，管理的職能(néng)基本沒(méi)發(fā)揮。為此，那個老闆很苦惱，一方面(miàn)，他感恩于這(zhè)位從創業初期一直跟随到(dào)現在的“元老級”員工，另一方面(miàn)，這(zhè)位“元老級”員工的工作能(néng)力确實又不能(néng)滿足企業的發(fā)展需求，按照公司的制度，理應做降級或辭退處理。

這(zhè)位老闆在人情和制度之間徘徊、猶豫。當時(shí)，我跟那個老闆說(shuō)，我們要樹立一個正念，而且要把這(zhè)個正念傳達給這(zhè)個廠長(cháng)還(hái)有所有的員工。什麼(me)正念呢？就(jiù)是給想做事(shì)的人以機會(huì)，給能(néng)做事(shì)的人以舞台，給做成(chéng)事(shì)的人以榮譽，給不做事(shì)的人以危機。

我們在企業裡(lǐ)面(miàn)要給做不成(chéng)事(shì)的人以危機，這(zhè)是核心啊！很多企業處處講人情，到(dào)最後(hòu)，企業做不大，産品做不精，企業發(fā)展受制約。很多老闆就(jiù)自認倒黴，心想反正做了那麼(me)多年，員工也跟了那麼(me)多年，也不容易……

這(zhè)是很多老闆通過(guò)人情化的表象在扼殺企業本來的生命力，我經(jīng)常講，偉人都(dōu)是“惡人”，真正成(chéng)功的人都(dōu)是做過(guò)“惡”的人。當然這(zhè)個惡人是打雙引号的，指的是對(duì)員工要求嚴格。要想做一個負責任的老闆，對(duì)管理一定要嚴格，因為，管理是一場嚴肅的愛。這(zhè)種(zhǒng)愛是大愛，有益于員工的職業生涯的發(fā)展和成(chéng)長(cháng)。

我有時(shí)候批評老師也是批評得很嚴厲。因為我們做管理變革都(dōu)要求必須要有數據效果，培訓師可能(néng)隻給你開(kāi)了個方子，我們做咨詢給你開(kāi)了方子，還(hái)要給你抓藥，還(hái)要看著(zhe)你把藥吃下去，還(hái)要你把藥吃下去後(hòu)企業的病能(néng)好(hǎo)。我們不能(néng)玩虛的，必須得實實在在。
中國(guó)式管理要講人情，所以，化解人情和制度的矛盾，首先要樹立一個正知正念：給想做事(shì)的人以機會(huì)，給能(néng)做事(shì)的人以舞台，給做成(chéng)事(shì)的人以榮譽，給不做事(shì)的人以危機。

企業裡(lǐ)面(miàn)有一個現象：用人性化的帽子來掩蓋管理動作的不足。認為管理做不好(hǎo)，是因為制度的問題，不夠人性化。

“人性化管理”是企業界的一種(zhǒng)時(shí)髦話題，好(hǎo)象人性化管理成(chéng)了企業打造和諧團隊、提升員工滿意度、加強企業凝聚力的必勝法寶。我也不排斥，我也強調人性化，但是今天我要把人性化這(zhè)個詞解一解，不然就(jiù)會(huì)有誤區。

我們先看一看“人性”。人性裡(lǐ)面(miàn)包括：天性、習性。天性是什麼(me)？通俗講，天性就(jiù)是吃、喝、拉、撒、睡。

吃要有食物，睡覺要有房子，那怎麼(me)樣(yàng)才有東西吃？有房子住？要有錢啊！而作為企業來講，隻有盈利了才能(néng)源源不斷地為員工提供勞動報酬！

企業是以盈利為目的的社會(huì)性組織，稻盛和夫先生講過(guò)企業不盈利就(jiù)是犯罪。企業要盈利才能(néng)讓這(zhè)個社會(huì)性組織得以運轉，這(zhè)是基本的。但是企業怎麼(me)樣(yàng)才能(néng)盈利呢？把産品做出來，交給客戶，最終消費者買單。

那麼(me)，怎麼(me)樣(yàng)才能(néng)把産品做好(hǎo)呢？這(zhè)一切歸根于每個管理人員、員工把正在做的事(shì)做好(hǎo)。

把當下的事(shì)做好(hǎo)了，這(zhè)就(jiù)成(chéng)功了。在這(zhè)裡(lǐ)，我要對(duì)成(chéng)功重新定義，不是說(shuō)你住多好(hǎo)的房子、開(kāi)多好(hǎo)的車，而是做好(hǎo)當下的事(shì)。比如，作為父母，你把為人父母應該做好(hǎo)的事(shì)做好(hǎo)了，你就(jiù)成(chéng)功了；作為子女，你把為人子女應該做好(hǎo)的事(shì)做好(hǎo)了你就(jiù)成(chéng)功了；作為班組長(cháng)，你把班組長(cháng)應該做的事(shì)做好(hǎo)了，你就(jiù)成(chéng)功了……

順著(zhe)這(zhè)個邏輯，我們發(fā)現真正的尊重人性就(jiù)是做好(hǎo)自己當下的事(shì)情。問題是我們很多企業裡(lǐ)面(miàn)，錯把習性當人性。習性是什麼(me)？如抽煙、喝酒、我要吃甜的、我要吃酸的等等……

具體到(dào)企業經(jīng)營管理活動中，不按計劃操作、不按規定執行、生産車間挑單生産，哪個單價高做哪個，導緻工廠出不了貨，這(zhè)些都(dōu)是習性使然。

我們往往錯把習性當人性。人性化管理不是順應人的習性做管理，也絕非是繞開(kāi)制度管理而少管或不管，相反，人性化管理的核心價值就(jiù)是堅決執行制度，以制度保障絕大多數人的利益和大多數人賴以生存的企業利益。

制度是去習性保天性的，所以，企業需要制度化管理，幫助員工按照流程、規定做事(shì)。

所以，化解人情和制度的矛盾其次就(jiù)是要重塑面(miàn)子文化，改變工作習性。

我們企業裡(lǐ)面(miàn)不要把相互包庇缺點和錯誤當成(chéng)講面(miàn)子、講人情，而要把對(duì)事(shì)情較真，把事(shì)情做好(hǎo)了，大家都(dōu)升職、發(fā)展了當做企業的文化，當做面(miàn)子。

受中國(guó)幾千年的傳統文化的影響，中國(guó)人不講面(miàn)子不行。但我們要懂得重塑企業的面(miàn)子文化，改變不好(hǎo)的工作習性，這(zhè)就(jiù)是化解人情和制度矛盾的切入點。

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