如何避免企業流程制度執行之痛？切實可行才是根本

在管理實踐中，我們越來越認識到(dào)企業管理必須有一套切實可行的流程制度。大量實例也證明了上述論點，脫穎而出的優秀企業無不是重視管理，把管理作為企業競争的核心，深圳的華為、青島的海爾，這(zhè)些優秀企業在管理制度創新方面(miàn)已經(jīng)給中國(guó)其它企業做出了榜樣(yàng)。

下面(miàn)筆者先給大家講一個“給貓挂鈴铛”的小故事(shì)：

很久很久以前，在法國(guó)的一個小鎮上，住著(zhe)一戶有錢的人家。這(zhè)戶人家家裡(lǐ)有很多老鼠，于是主人就(jiù)買了一隻貓來抓老鼠。

不久以後(hòu)，老鼠果然少了許多，主人非常高興，貓也很得意地繼續認真工作。

有一天，在這(zhè)棟房子的一個角落裡(lǐ)，開(kāi)起(qǐ)了一場熱烈的讨論會(huì)！

“女士們、先生們，我們今天召開(kāi)這(zhè)次讨論會(huì)，是為了想出一個辦法來對(duì)付那隻可惡的壞貓。它已經(jīng)殘害了許多許多同胞，如果再不想辦法對(duì)付它，遲早有一天我們的性命都(dōu)會(huì)不保。下面(miàn)請各位踴躍發(fā)言。”老鼠族長(cháng)說(shuō)。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長(cháng)讓他們一個一個說(shuō)。首先是老鼠甲站起(qǐ)來認真地說(shuō)：“我建議，趁那隻壞貓在追我們時(shí)，把他引到(dào)老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他夾傷。這(zhè)樣(yàng)，他以後(hòu)就(jiù)再也不能(néng)對(duì)我們下手啦。”

老鼠乙聽了很不以為然，就(jiù)站起(qǐ)來說(shuō)：

“這(zhè)個辦法太危險，萬一還(hái)沒(méi)跑到(dào)老鼠夾邊，就(jiù)先被(bèi)他吃了怎麼(me)辦？所以我認為，趁他睡著(zhe)時(shí)，拿火去燒他，才是最好(hǎo)的辦法。”

“不行，這(zhè)種(zhǒng)辦法也很危險。我有一個更好(hǎo)的辦法，就(jiù)是趁他睡著(zhe)時(shí)，在他脖子上挂上一個鈴铛。這(zhè)樣(yàng)，以後(hòu)隻要聽到(dào)鈴铛的聲音，就(jiù)趕快逃跑，再也不用怕被(bèi)他抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看著(zhe)大家。

老鼠們都(dōu)非常贊同這(zhè)方法，紛紛起(qǐ)立鼓掌。

“既然大家都(dōu)同意，那有誰自願去給那隻壞貓挂上鈴铛呢？”老鼠族長(cháng)問。

“看來沒(méi)人願意去，這(zhè)個建議是你提的，我看就(jiù)由你去好(hǎo)了。”

“我……我不去，你還(hái)是找别人吧！”說(shuō)完，老鼠丙就(jiù)不再說(shuō)話了。

結果，讨論到(dào)最後(hòu)都(dōu)沒(méi)有老鼠敢去，所以直到(dào)現在，那群老鼠仍然被(bèi)那隻貓追得死去活來！

這(zhè)個童話故事(shì)大家都(dōu)聽過(guò)，筆者認為這(zhè)個故事(shì)當中的場景跟我們的企業裡(lǐ)面(miàn)的管理問題有相似之處，我們企業裡(lǐ)很多時(shí)候都(dōu)追求制度的完美，簡單的認為制度、方案制定出來了，想出來了就(jiù)等于問題解決了。但事(shì)實并非如此，正如故事(shì)當中給貓咪挂鈴铛這(zhè)個方案是很好(hǎo)的，但執行起(qǐ)來确因難重重，沒(méi)有人願意去遵照執行。

好(hǎo)的方案，完美的制度我們每個企業都(dōu)想要，我們都(dōu)想讓企業能(néng)夠像海爾那樣(yàng)做到(dào)标準化、系統化，但我們企業的發(fā)展階段和規模卻還(hái)遠遠達不到(dào)。

企業的老闆和管理者應當靜下心來，靜下心來以研究的心态來做管理。管理沒(méi)有一個定式，沒(méi)有一個固定的模式，至少筆者服務了這(zhè)麼(me)多家企業，還(hái)沒(méi)有發(fā)現有哪兩(liǎng)家企業的管理模式是完全一樣(yàng)的，沒(méi)有哪兩(liǎng)家企業裡(lǐ)的流程制度是一模一樣(yàng)的。

我經(jīng)常在企業裡(lǐ)面(miàn)跟老闆溝通的時(shí)候講，“我們企業裡(lǐ)面(miàn)真的不缺少流程制度，但是又沒(méi)有流程制度”，這(zhè)句看似很矛盾的話語确是我們很多企業裡(lǐ)的真實寫照。我們不缺制度是因為我們很多企業的确做了很多制度，但是這(zhè)些制度很多是依據ISO文件抄變而來的；有些企業内部的文件是職能(néng)部門“閉門造車”寫出來的。

要想提升執行力，物别是前面(miàn)講了我們將(jiāng)執行率量化，量化就(jiù)意味著(zhe)必須得有針對(duì)性，而且得依照流程制度來進(jìn)行稽查，所以朗歐企管在給企業做管理咨詢輔導的時(shí)候，我們老師前期會(huì)做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，隻有一個一個具體的執行動作才有利于做檢查，隻有檢查了才能(néng)夠將(jiāng)執行力進(jìn)行量化，才能(néng)一步一步提升執行率， 最終确保流程制度切實可用。

《流程卡》就(jiù)是將(jiāng)企業裡(lǐ)各項流程裡(lǐ)面(miàn)的關鍵節點抽取出來，通過(guò)這(zhè)些關鍵節點的控制保障整體流程的運行。

怎麼(me)樣(yàng)制定我們的流程卡呢？主要有以下幾個要點：

1、流程的重點要素

每份文件當中必須有三個要素，分别是标準、制約和責任。标準：就(jiù)是動作标準，操作标準，就(jiù)是怎麼(me)做；制約：指的是要有監督、制約的主體；責任：沒(méi)有按标準做要承擔什麼(me)樣(yàng)的責任。這(zhè)三個要素缺一不可。

為什麼(me)要有這(zhè)三個要素呢？其實我們很多程序文件裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)是有标準的，标準很好(hǎo)，但是沒(méi)有制約和責任，就(jiù)很難被(bèi)執行。

這(zhè)三要素好(hǎo)比我們生活當中在十字路口見到(dào)的紅綠燈。标準就(jiù)是紅綠燈，制約則是攝像頭，責任就(jiù)是違章處罰。如果沒(méi)有攝相頭，沒(méi)有違章處罰的話我們很多人就(jiù)開(kāi)著(zhe)車就(jiù)闖過(guò)去了。這(zhè)就(jiù)是我們中國(guó)式管理的現狀。

2、“标準”制定的标準

每一條标準當中要有明确的責任人、完成(chéng)時(shí)間、明确的動作，我把這(zhè)個稱之為小三要素。

我在蕪湖的一家企業經(jīng)曆過(guò)一件這(zhè)樣(yàng)的事(shì)情：企業下達了一個任務書（我們管理咨詢項目都(dōu)會(huì)在項目推行過(guò)程中下達任務書），規定任務要周六前完成(chéng)，稽查員便根據這(zhè)個任務書去檢查這(zhè)個任務的完成(chéng)情況，結果被(bèi)檢查人對(duì)稽查員說(shuō)“今天沒(méi)錯是星期六啊，可是還(hái)沒(méi)過(guò)24：00點啊！你要是24：00點來檢查我的任務，我肯定能(néng)完成(chéng)……”從這(zhè)件事(shì)以後(hòu)，我們做任何流程文件都(dōu)要有明确的時(shí)間節點。

例如：“品質部負責進(jìn)行生産部品質異常的處理”……諸如此類的标準，是我們經(jīng)常在企業的流程文件裡(lǐ)面(miàn)可以看到(dào)的。但在流程卡當中我們要求通過(guò)非常具體的節點去控制，先一點一滴把這(zhè)些流程卡的動作做好(hǎo)了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求這(zhè)句就(jiù)應當改為：“品質部一線的品檢員每天8點-9點到(dào)A生産線，跟A線班組長(cháng)一起(qǐ)去巡視、檢查有無品質異常，如有異常，須在15分鐘以内提出解決方案”。這(zhè)就(jiù)是具體的動作。隻有這(zhè)樣(yàng)制定出來的标準，才能(néng)夠被(bèi)檢查，才能(néng)夠被(bèi)考核，否則又將(jiāng)形成(chéng)扯皮推诿的現象。

3、明确責任

我們在制定這(zhè)個流程卡的時(shí)候每一個動作都(dōu)要有相對(duì)應的責任。但在這(zhè)個責任的界定的過(guò)程當中，我們強調金額要小。

我們一般都(dōu)定的處罰金額是2元、5元、10元，大家會(huì)覺得無所謂的。但其實處罰并不是目的，通過(guò)一個動作一個動作的抓執行，最後(hòu)改大家的工作習慣才是目的。要想改工作習慣就(jiù)得靠反反複複地檢查，這(zhè)個在上一節我們提到(dào)了，稽查就(jiù)是反反複複的檢查。

所以，我們重點強調的是頻次，而不是處罰金額要多高，這(zhè)才是管理的要害，才能(néng)體現人性化管理。高頻次就(jiù)意味著(zhe)不能(néng)高金額，隻有低金額才能(néng)高頻次，這(zhè)其中的原因不言則明。改習性，抓執行，我們不要有懶漢思想，任何一個管理者都(dōu)不要試圖通過(guò)一個動作，一次重罰就(jiù)能(néng)夠讓執行力提升，要懂得反反複複地抓，反反複複地做。量變才能(néng)産生質變，當一個假動作你反反複複地做上上幾千次，假動作都(dōu)會(huì)做成(chéng)真動作。

4、組織研讨

我們在制定流程文件的過(guò)程中，切記“閉門造車”，筆者在企業裡(lǐ)面(miàn)碰到(dào)很多流程不執行的情況，當員工不執行的時(shí)候，你去追究責任的時(shí)候，員工說(shuō)不知道(dào)，不清楚。有些人會(huì)認為，這(zhè)樣(yàng)的員工是在狡辯，筆者不排除員工有這(zhè)種(zhǒng)思想，但筆者認為我們更多的是管理動作沒(méi)有做到(dào)位。制定流程文件，初稿制定出來以後(hòu)，文件主導部門必須得組織執行人、檢查人員一起(qǐ)以研讨會(huì)議的方式進(jìn)行研讨，在研讨的過(guò)程中大家可以各抒己見，可以表達看法，可以為文件的合理性發(fā)表意見。

其實這(zhè)個過(guò)程就(jiù)是執行人、檢查人對(duì)流程、制度文件的認同和學(xué)習過(guò)程，我們很多企業忽略了這(zhè)個最重要的部分。

在研讨階段要充分尊重大家的意見，很多人這(zhè)個時(shí)候又會(huì)擔心那這(zhè)樣(yàng)制定的流程還(hái)能(néng)代表組織的利益麼(me)？其實我們得相信我們的員工，隻要在公開(kāi)場合，而且在這(zhè)個場合，大家都(dōu)是這(zhè)個企業這(zhè)個行業的“專家”，做得到(dào)做不到(dào)大家都(dōu)很清楚的，其實是個習慣問題。

研讨确定以後(hòu)，相關人員要進(jìn)行會(huì)簽，簽字為據，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)不會(huì)出現說(shuō)不知道(dào)的情況了。一旦簽字生效，那麼(me)企業流程制度的權威性就(jiù)要體現出來了，任何人都(dōu)得遵守并不得随意更改。

5、流程文件試運行

當流程制度會(huì)簽後(hòu)，通常要對(duì)文件做一個月至三個月的試運行，每一份流程文件不可能(néng)一次就(jiù)寫到(dào)完美，都(dōu)是在不斷執行的過(guò)程當中去逐步完善的，可以為A0版、A1版、A2版……，試運行可以為流程執行後(hòu)進(jìn)行糾錯留有一定的空間。

特别是一些事(shì)關員工經(jīng)濟利益的一些流程規定，可以為流程的及時(shí)修訂留有餘地，但是試運行要有一個确定的時(shí)間段，如一個月或三個月，試運行周期一般都(dōu)設定在三個月以内。

知道(dào)了企業流程制度執行的過(guò)程，改變流程制度執行不力的現狀就(jiù)成(chéng)功了一半。對(duì)于大部分企業來說(shuō)，确保管理工作高效、科學(xué)地運轉，真正地成(chéng)為企業管理的潤滑劑和鍊接企業諸要素合理流動與配置的積極因素，是值得我們迫切認真思考和回答的重要問題。

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