工廠績效管理的4個注意事(shì)項和3個要點

1、過(guò)程高度關注，不斷宣導

比如，有的企業想從計時(shí)的薪酬模式改為計件，怎麼(me)改呢？有些管理者簡單地給員工定個單價，這(zhè)樣(yàng)是行不通的。管理者得對(duì)過(guò)程高度關注，就(jiù)得在方案推行前期進(jìn)行宣導，先拿一個班組試點，統計個别員工計件和計時(shí)工資的變化，原來計時(shí)10塊錢1個小時(shí)，一天上10個小時(shí)就(jiù)能(néng)賺100塊錢；現在通過(guò)計件，10個小時(shí)，可以做1000-1500個産品，員工可以拿到(dào)100元-150元。然後(hòu)把這(zhè)個結果數據公示給所有員工，這(zhè)就(jiù)是宣傳、宣導的力量。

管理者要前期試點推行，拿到(dào)結果數據之後(hòu)廣而告之，告訴員工計時(shí)改計件并不會(huì)影響他的收入，甚至還(hái)可以增加他的收入，同樣(yàng)，整個績效管理的推行也要注重過(guò)程的關注和宣導。

2、績效成(chéng)本效益整體核算

在正式推行績效管理之前，企業要進(jìn)行各種(zhǒng)數據的曆史演算，其實就(jiù)是對(duì)企業的績效成(chéng)本進(jìn)行控制。推行績效的成(chéng)本是多少？作為經(jīng)營管理者要核算清楚，是否超出企業的承受能(néng)力。

績效預算是一種(zhǒng)是以成(chéng)本－效益分析為基礎确定支出标準的預算組織形式，它對(duì)于監督和控制預算支出、提高支出效益、防止浪費有積極作用。

3、設定調整周期及調整方案

績效考核周期也叫(jiào)績效考核期限，是指多長(cháng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，考核周期過(guò)短，會(huì)增加企業管理成(chéng)本的開(kāi)支；考核周期過(guò)長(cháng)，又會(huì)降低績效考核的準确性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響績效管理的效果。

企業要針對(duì)不同的崗位靈活調整績效管理周期，如，管理崗位、銷售人員、技術人員、生産一線操作人員，每個崗位的考核周期是不一樣(yàng)的。當然，對(duì)于規模小的企業，也可以統一設置考核的周期及方案。

朗歐輔導的有些企業就(jiù)已經(jīng)設定好(hǎo)了績效調整的周期，比如，針對(duì)計件的薪酬模式，就(jiù)規定了每年調整一次單價，而且這(zhè)個單價調整的标準依據是，在不減少原來的工作所得的基礎之上去調整。如，工藝改良、設備換新、技術升級等減少了勞動強度，這(zhè)種(zhǒng)情況下，單價本來就(jiù)要進(jìn)行調整。

4、數據稽查，高壓打假

在企業裡(lǐ)面(miàn)作假是最令人頭疼的，做績效也最忌諱數據作假。

朗歐内部的管理也是非常強調造假這(zhè)條紅線。曾經(jīng)有一位老師，因為瞞報了從項目回公司的時(shí)間，按規定是周六才能(néng)離崗，結果那位老師提前一天就(jiù)離崗了。後(hòu)來，經(jīng)過(guò)我們朗歐稽查部核實了其作假行為，做了辭退處理。

數據作假是企業管理的底線、紅線。作為老闆，作為管理者，也必須得注意這(zhè)種(zhǒng)問題，要在企業保持“高壓打假”的态勢。

1、建立表單，形成(chéng)數據流

朗歐咨詢老師在進(jìn)駐企業後(hòu)，會(huì)在從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨的整個生産運作過(guò)程的每個節點都(dōu)設置表單。很多人覺得填表非常麻煩，一談到(dào)表單就(jiù)頭痛，這(zhè)是個非常不好(hǎo)的習慣。正規企業的老闆上班第一件事(shì)就(jiù)是看表單，通過(guò)表單數據就(jiù)能(néng)夠了解企業的生産狀況、管理狀況。

表單建立後(hòu)，要嚴格地執行表單填寫制度。很多人覺得填寫表單沒(méi)有必要，比如，去倉庫領料時(shí)，認為反正車間有監控，門口有保安，沒(méi)有必要填寫領料單。這(zhè)樣(yàng)的話，即使企業裡(lǐ)面(miàn)有表單，但也形同虛設，變成(chéng)為了建立表單而建立表單。

企業不僅要建立表單，還(hái)要形成(chéng)表單流，讓數據流動起(qǐ)來。如果數據不能(néng)流動，孤立的表單對(duì)管理工作沒(méi)有多大的指導作用。企業裡(lǐ)每個表單都(dōu)不是孤立的，每一份表單都(dōu)應當是上下串聯起(qǐ)來的，這(zhè)個表單裡(lǐ)的數據和體現出來的工作一定會(huì)被(bèi)其他部門或工序所需要，否則就(jiù)沒(méi)有人對(duì)表單内容的真實性、數據的嚴謹性進(jìn)行關注和制約。

例如，統計車間産線的計劃達成(chéng)率，這(zhè)個數據是與從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨過(guò)程中一連串的數據相關聯的。從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨，有哪些常規的表單（數據）需要流動呢？參見下圖。