為什麼(me)你的管理總是忙于救火？

導讀：前文提到(dào)的中小企業生産管理的痛點，隻要是做過(guò)工廠管理的人都(dōu)會(huì)有所體會(huì)。企業中的生産管理難做的體現就(jiù)是訂單準交率不高，生産計劃、生産任務總是不能(néng)按時(shí)完成(chéng)。當開(kāi)會(huì)讨論、剖析問題的時(shí)候又會(huì)發(fā)現，好(hǎo)像每個部門都(dōu)有責任，又都(dōu)沒(méi)有責任，因為各部門都(dōu)很努力，但結果就(jiù)是不盡人意。

做好(hǎo)生産管理的根本在于做好(hǎo)工作計劃。西方管理學(xué)提出管理具有五項職能(néng)：計劃、指揮、組織、協調、控制。計劃是排在第一位的，因此生産管理要從細化生産任務、明确各部門分工開(kāi)始。

很多企業的管理問題就(jiù)出在工作任務的“細化”上，因為工作任務、生産計劃、部門分工不明确，導緻責任無法劃分，出了問題時(shí)常相互扯皮、相互推诿。

如何做好(hǎo)任務細化呢？主要從以下要點入手：

1、訂單的總體把控

訂單是連接客戶與企業的紐帶，客戶的抱怨、投訴大多源于不恰當的訂單處理，比如，訂單信息的不準确或不健全造成(chéng)生産出來的産品并不是客戶所需要的産品或導緻交期延誤等。

很多企業沒(méi)有將(jiāng)訂單進(jìn)入的時(shí)候當成(chéng)工廠生産管理的一個重點節點來進(jìn)行控制，導緻訂單資料不全、客戶要求不明确、産品包裝資料不完整、交期不明确等問題經(jīng)常發(fā)生。

（1）訂單資料的把控

當業務部門接到(dào)訂單時(shí)，首先要查看訂單數量，判斷訂單是屬于常規訂單還(hái)是非常規訂單。非常規訂單要對(duì)産品參數、技術要求、工藝要求、品質要求、包裝要求等方面(miàn)進(jìn)行确認。

業務部門在遇到(dào)問題時(shí)，要主動積極地與技術部、生産部、品質部等部門溝通确認。特别是業務部門很容易忽視包裝要求，在企業裡(lǐ)經(jīng)常會(huì)出現産品已經(jīng)生産出來但包裝方式還(hái)沒(méi)有确定的現象。

（2）訂單評審的把控

業務部門确認訂單信息以後(hòu)，將(jiāng)訂單交給PMC部，由PMC部組織技術部、生産部、品質部、倉儲部、研發(fā)部等相關部門召開(kāi)訂單評審會(huì)議。在會(huì)議上确認此訂單的各項資料是否齊全，相關部門明确工藝要求、品質要求、交期要求等，并制定訂單評審表（訂單評審表範本見本節附件）。與會(huì)人員确認後(hòu)需要在訂單評審表上簽字确認。

簽字确認後(hòu)的訂單評審表由PMC部存檔。如果企業有ERP信息化管理系統，業務部需將(jiāng)此訂單錄入系統。

（3）訂單變更的把控

當客戶對(duì)訂單數量、工藝、包裝要求、交期等做出變更的時(shí)候，企業一定要由相關部門出具書面(miàn)的變更通知書，并且要經(jīng)相關領導簽字同意後(hòu)才能(néng)進(jìn)行生産變更。

企業裡(lǐ)面(miàn)經(jīng)常出現随意變更訂單的情況，但是，沒(méi)有人去統計分析變更訂單所造成(chéng)的損失，更沒(méi)有人為此承擔相應的責任。訂單變更的管控是中小企業管理的一個重要環節，是需要重點評審和追究責任的。

（4）訂單插單的把控

插單，是中小企業生産管理中必須要面(miàn)對(duì)的問題，因為中小企業在很多時(shí)候受制于客戶，完全不插單是不可能(néng)的，但必須對(duì)插單現象嚴格把控，切忌随意插單。頻繁的插單會(huì)影響整個生産計劃的編排，影響PMC部門的整體運作。

老闆和高管尤其需要重視這(zhè)一點。很多中小企業老闆兼任著(zhe)總經(jīng)理的角色，客戶有問題時(shí)也會(huì)經(jīng)常直接給企業老闆打電話。在這(zhè)個問題上企業的老闆和高管需要自我約束，改變自己在企業裡(lǐ)面(miàn)随意的作風，要嚴格按照生産計劃排單生産。如果确實需要插單，要同PMC部、生産部溝通後(hòu)做出客觀判斷、合理安排。滿足了一個客戶插單的需求，卻影響了其他客戶訂單的生産進(jìn)度，這(zhè)樣(yàng)的插單得不償失。很多管理人員也知道(dào)插單不好(hǎo)，但面(miàn)對(duì)老闆“強行插單”的要求的時(shí)候，隻能(néng)憑感覺、靠經(jīng)驗，沒(méi)有有力的事(shì)實、數據去說(shuō)服老闆停止插單的行為。

在朗歐企管進(jìn)行項目咨詢的過(guò)程中，當遇到(dào)此類問題時(shí)，我們通常會(huì)將(jiāng)插單行為造成(chéng)的損失核算出具體金額，比如，因為插單造成(chéng)其他訂單的交期延誤而賠付給客戶的違約金數額。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的方式讓老闆、高管了解插單所付出的代價。

（5）訂單結案的把控

這(zhè)也是一個容易被(bèi)企業忽略的環節。當每一個生産訂單完成(chéng)以後(hòu)，有ERP軟件系統的企業要在系統裡(lǐ)面(miàn)進(jìn)行結案，沒(méi)有系統的企業也應當在各個表單中進(jìn)行結案。結案時(shí)還(hái)應對(duì)整個訂單所使用的材料、人力、時(shí)間等各項生産資料的成(chéng)本進(jìn)行核算，為企業後(hòu)續的産品報價、成(chéng)本核算打下堅實的基礎。

以上是企業需要對(duì)訂單總體把控的五個重點環節，主要還(hái)是要從訂單接入的時(shí)候開(kāi)始重視，因為這(zhè)是生産之源。

2、交期分解

當接到(dào)訂單、業務部對(duì)訂單信息進(jìn)行完善與确認、PMC部組織相關各部門進(jìn)行訂單評審、各部門對(duì)訂單的完成(chéng)時(shí)間進(jìn)行确認後(hòu)，PMC部就(jiù)要以此為依據，并根據目前已經(jīng)在生産的訂單情況制定訂單的交期分解表，將(jiāng)整個訂單總的完成(chéng)時(shí)間通過(guò)交期分解表分解成(chéng)各個部門、各個車間、各項工作的完成(chéng)時(shí)間節點。

需要注意的是，PMC部要先依據IE工程師的标準工時(shí)、各工序每天的實際生産完成(chéng)情況做出具體的産能(néng)負荷分析，然後(hòu)再制定交期分解表，而不是簡單地依據某個公式計算得出，否則會(huì)導緻生産計劃在ERP系統裡(lǐ)面(miàn)難以實施。

交期分解以後(hòu)，可以將(jiāng)此表與業務部門共享，業務部門就(jiù)能(néng)依據交期分解的結果向(xiàng)客戶準确地回複交期，這(zhè)樣(yàng)回複給客戶的交期是有理有據的，而不是原來與客戶的大緻約定或是業務人員口頭承諾的交期。

3、主生産計劃的制定

當交期分解完成(chéng)以後(hòu)，要將(jiāng)訂單分解出來的各個工序、各個部門的時(shí)間節點及訂單信息一并錄入到(dào)主生産計劃表或ERP系統中，由此制定出主生産計劃。主生産計劃的制定要注意以下幾個方面(miàn)：

（1）主生産計劃要分解到(dào)企業所有部門并細化到(dào)生産部的主要車間

主生産計劃表中要明确各個部門、各個車間的資料及産品的上線時(shí)間和下線時(shí)間，這(zhè)也是交期分解的主要目的。

隻有將(jiāng)總的生産任務明确分解以後(hòu)，才能(néng)分部門、分階段進(jìn)行把控。在訂單跟進(jìn)的時(shí)候，可以清楚地知道(dào)哪一道(dào)工序延時(shí)了，才能(néng)夠及時(shí)地處理和補救，避免了等到(dào)出貨日當天才發(fā)現産品還(hái)卡在某一道(dào)工序上的現象。

（2）主生産計劃表一定要每日更新

隻有每日更新，才能(néng)讓各部門及時(shí)了解訂單的生産狀況，才能(néng)夠保證後(hòu)續日計劃編排的準确性，計劃才有指導意義。有ERP系統的企業也要切記每日更新。

（3）主生産計劃表要有配套的生産進(jìn)度跟進(jìn)總表

企業裡(lǐ)一定要重視并運用好(hǎo)這(zhè)兩(liǎng)張表。主生産計劃表是工廠整體生産情況的一覽表，也是工廠生産管理最核心的表單之一，而生産進(jìn)度跟進(jìn)總表讓整個企業的生産進(jìn)度都(dōu)一目了然，也是主生産計劃表每日更新的重要依據。

4、日計劃的制定

制定明确的日計劃是生産管理的核心指導思想。工廠生産管理要以天為單位，每天制定日計劃。很多企業隻有一個主計劃，或者一周制定一個計劃，每周檢查完成(chéng)情況。久而久之，計劃失去了應有的作用，完全變成(chéng)了自由式生産。日計劃的目的，就(jiù)是給每個班組、每道(dào)工序、每個員工定下每天的工作任務。隻有達成(chéng)每天的任務，才能(néng)保證達成(chéng)每周任務，才能(néng)實現月度目标。日計劃的制定要注意以下幾個方面(miàn)：

（1）日計劃要源于周計劃、月計劃、主計劃

日計劃一定要根據周計劃、月計劃、主計劃、交期分解、訂單評審等内容（每個企業生産的産品不同，計劃的周期、内容也不同）制定。很多企業制定日計劃的時(shí)候隻是當天晚上看一下在第二天哪些物料是齊套的，就(jiù)下達了第二天的日生産任務。這(zhè)不是真正意義上的日計劃，這(zhè)種(zhǒng)計劃方式頂多是讓生産線不停産，但産品是不是根據交貨日期的急緩順序而生産的就(jiù)很難說(shuō)了。真正的計劃是要讓物料跟著(zhe)計劃走，而不是讓計劃跟著(zhe)物料走。

（2）日計劃要提前排查

為什麼(me)要有主計劃、月計劃、周計劃後(hòu)才有日計劃呢？因為前文提到(dào)中小企業的生産狀态不穩定，所以要提前做好(hǎo)準備、做好(hǎo)排查，當生産過(guò)程中出現異常情況的時(shí)候，才能(néng)夠及時(shí)進(jìn)行調整。

日計劃需要頻繁地調整，不是指在結果上調整，而是在過(guò)程中不斷跟進(jìn)、調整，最終保證主生産計劃的順利完成(chéng)。

（3）日計劃要盡量細化到(dào)最小單位

根據每個工廠實際情況不同，能(néng)夠細化到(dào)工序的則細化到(dào)工序，能(néng)夠細化到(dào)機台的則細化到(dào)機台，能(néng)夠細化到(dào)個人的則細化到(dào)個人。針對(duì)某一道(dào)工序要在各個工序之間反複交叉作業的情況，也可以隻做到(dào)“控頭控尾”就(jiù)行了，但總的指導思想不能(néng)變。

（4）日計劃一定要進(jìn)行考核

每天對(duì)日計劃進(jìn)行考核，是檢驗日計劃是否被(bèi)有效執行的核心方法。很多管理者說(shuō)：“我們都(dōu)有日計劃，日計劃做得也很好(hǎo)”，但當被(bèi)問起(qǐ)能(néng)否做到(dào)每天考核的時(shí)候，大多數管理者的回答都(dōu)是否定的。

為什麼(me)要強調日計劃的考核呢？因為不進(jìn)行考核，不將(jiāng)考核結果與基層管理人員的績效挂鈎，很多問題是不會(huì)暴露出來的。沒(méi)有考核，就(jiù)會(huì)導緻“做多做少都(dōu)一樣(yàng)”，出現了問題大家也視而不見。隻要一考核，計劃不合理、物料不齊套、資料不完善等問題就(jiù)會(huì)暴露出來。

考核前期，各部門也許會(huì)“針鋒相對(duì)”，但一兩(liǎng)個月之後(hòu)，當問題暴露出來并解決了以後(hòu)，日計劃就(jiù)可以真正實施了。

（5）日計劃要實時(shí)跟進(jìn)

日計劃制定出來以後(hòu)，在具體的生産過(guò)程中，計劃員、生産現場管理者要在産線上實時(shí)地跟進(jìn)。朗歐的老師會(huì)要求計劃員每一個或每兩(liǎng)個小時(shí)去現場跟進(jìn)各産線的生産進(jìn)度。隻有每條産線每個小時(shí)都(dōu)能(néng)完成(chéng)生産任務，才能(néng)保證日計劃的順利達成(chéng)。

結語

任務細化就(jiù)是將(jiāng)管理的時(shí)間單位、空間單位不斷細分，隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)將(jiāng)生産任務一層層分解，從而也就(jiù)明确了每個個體每天的工作目标，繼而提高了組織效率。

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