績效考核的三個要點

導讀：績效考核是績效管理中關鍵的一環，一家企業績效管理中的績效考核是否能(néng)真正落地，是否能(néng)做到(dào)量化、公開(kāi)、透明，足以反映出企業的基礎管理水平的高低，績效管理工作的落實也就(jiù)在于績效考核的實施。

績效考核主要針對(duì)企業以下三個核心問題：

第一個核心問題是，經(jīng)過(guò)了原始積累和快速擴張階段，有些企業在三五年間年營業額就(jiù)從一兩(liǎng)千萬元做到(dào)了兩(liǎng)三億元，經(jīng)營戰略目标已經(jīng)确定，但對(duì)目标的分解動作的執行卻做得遠遠不夠。如何通過(guò)提高公司各部門工作效率保證企業實現戰略目标，就(jiù)顯得非常重要且必要。此時(shí)，企業績效考核就(jiù)會(huì)被(bèi)擺到(dào)重要位置上，如果績效考核能(néng)夠得到(dào)應用并不斷完善，就(jiù)可以促進(jìn)企業發(fā)展。通過(guò)數據評估，績效考核可以跟企業整體的經(jīng)營戰略目标相配套，企業經(jīng)營的數據指标也自然而然成(chéng)了績效考核的數據指标。

第二個核心問題是，絕大部分中小企業經(jīng)過(guò)幾年、十幾年、二十幾年的發(fā)展，管理人員失去了創業時(shí)期的激情，工作積極性不高，不關心公司的目标能(néng)否達成(chéng)，缺乏對(duì)公司的恭敬心。因為做好(hǎo)做壞一個樣(yàng)，權力、利益也相對(duì)穩定了，很多管理人員存在“渾水摸魚”的心态，也就(jiù)失去了當初學(xué)習、創新的心态了。

第三個核心問題是，随著(zhe)社會(huì)的進(jìn)步、全民文化素質的提高，現在的一線員工已經(jīng)不再适應改革開(kāi)放之初的粗放式的管理模式了，員工們不僅有物質上的需求，更有精神層面(miàn)的需要。所以就(jiù)需要企業能(néng)夠將(jiāng)任務細化，將(jiāng)目标分解到(dào)個人，利用完成(chéng)業績、達成(chéng)目标的成(chéng)就(jiù)感來調動員工的積極性，從而提升企業的生産效率和産品品質。

解決以上三個核心問題就(jiù)需要在企業裡(lǐ)推行績效考核，此時(shí)需要的不是簡單的方案而是具體的落實方法。

績效考核涉及企業裡(lǐ)面(miàn)職員工的具體收益，所以在整個推行和運行過(guò)程中有很多需要注意的問題和細節，這(zhè)裡(lǐ)首先解釋一下績效考核的三個要點。

1、建立表單，形成(chéng)數據流

朗歐咨詢老師在進(jìn)駐企業後(hòu)，會(huì)在從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨的整個生産運作過(guò)程的每個節點都(dōu)設置表單。很多人覺得填表非常麻煩，一談到(dào)表單就(jiù)頭痛，這(zhè)是個非常不好(hǎo)的習慣。正規企業的老闆上班第一件事(shì)就(jiù)是看表單，通過(guò)表單數據就(jiù)能(néng)夠了解企業的生産狀況、管理狀況。

表單建立後(hòu)，要嚴格地執行表單填寫制度。很多人覺得填寫表單沒(méi)有必要，比如，去倉庫領料時(shí)，認為反正車間有監控，門口有保安，沒(méi)有必要填寫領料單。這(zhè)樣(yàng)的話，即使企業裡(lǐ)面(miàn)有表單，但也形同虛設，變成(chéng)為了建立表單而建立表單。

企業不僅要建立表單，還(hái)要形成(chéng)表單流，讓數據流動起(qǐ)來。如果數據不能(néng)流動，孤立的表單對(duì)管理工作沒(méi)有多大的指導作用。企業裡(lǐ)每個表單都(dōu)不是孤立的，每一份表單都(dōu)應當是上下串聯起(qǐ)來的，這(zhè)個表單裡(lǐ)的數據和體現出來的工作一定會(huì)被(bèi)其他部門或工序所需要，否則就(jiù)沒(méi)有人對(duì)表單内容的真實性、數據的嚴謹性進(jìn)行關注和制約。

例如，統計車間産線的計劃達成(chéng)率，這(zhè)個數據是與從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨過(guò)程中一連串的數據相關聯的。從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨，有哪些常規的表單（數據）需要流動呢？參見下圖：

企業生産過(guò)程中的表單流動示意圖

表單簡化，操作才能(néng)落地。制定表單的時(shí)候，不要將(jiāng)表單做得特别複雜，要盡量將(jiāng)表單簡化，把複雜的事(shì)情簡單化。簡潔的表單填寫起(qǐ)來不需要花費太多的時(shí)間，有利于企業形成(chéng)靠數據做管理的習慣。企業裡(lǐ)面(miàn)很多人不願意填寫表單，看到(dào)表單就(jiù)頭痛，似乎對(duì)數字“過(guò)敏”。但管理一定要懂得用數據說(shuō)話，不要再對(duì)表單“過(guò)敏”，表單是幫助企業做好(hǎo)管理的工具，而不是負擔。

建立表單，進(jìn)行數據輸出，形成(chéng)數據流，這(zhè)是績效考核的第一個要點。建立表單、形成(chéng)數據流後(hòu)，數據如何統計，如何運用呢？這(zhè)是第二個要點。

2、橫向(xiàng)評估，保證真實性

很多企業的數據都(dōu)由本部門自己統計，不是上級給下級打分，就(jiù)是下級向(xiàng)上級彙報數據。這(zhè)樣(yàng)的統計方式有很大的主觀性，如果拿這(zhè)些數據作為績效考核、股權激勵的依據，被(bèi)考核和激勵的對(duì)象肯定不會(huì)滿意，因為會(huì)有很多的“假數據”。

為什麼(me)很多企業推行績效考核沒(méi)有達到(dào)預期效果？就(jiù)是因為數據統計工作沒(méi)有做好(hǎo)，沒(méi)做到(dào)橫向(xiàng)評估。很多時(shí)候被(bèi)考核人都(dōu)不清楚評估數據的來源，認為存在數據造假的可能(néng)，甚至會(huì)覺得公司推行績效考核的目的就(jiù)是讓員工少拿一點錢。

橫向(xiàng)統計也不能(néng)絕對(duì)保證數據百分之百真實，但是，至少從制度設計和管理流程上，要做到(dào)這(zhè)一點。所有的考核數據都(dōu)要采取橫向(xiàng)評估的方式，下表是某企業的數據指标統計方式，僅供參考：

企業績效考核數據指标統計方式示意

表中有被(bèi)評部門、評估數據、統計部門和統計方式。例如，訂單準交率是考核PMC部工作業績的關鍵指标。這(zhè)個訂單準交率要由業務部統計，因為業務部最關心訂單準交率。訂單準交率高，業務部門才能(néng)更好(hǎo)地服務客戶，業務員的提成(chéng)收益才能(néng)更高。

如何統計呢？業務部向(xiàng)PMC部下達周生産任務和三天出貨計劃，計劃部則根據周生産任務和三天出貨計劃編制生産部的周計劃和三日滾動計劃，由計劃員拿單時(shí)反饋此計劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門。倉庫的賬物卡準确率，不是由PMC部或者倉庫自己統計，而是由财務部門做統計。（該企業的倉庫歸PMC部管。）備料不及時(shí)次數，跟生産部門關系最大，因此在對(duì)PMC部業績進(jìn)行評估的時(shí)候，備料不及時(shí)次數應該由生産部門統計。

再如，生産車間需要關注日/周/月總産量、總産值數據，這(zhè)個數據應該是由PMC部或倉庫來統計。而生産車間的品質合格率應該由品質部門來統計。

業務部的出貨及時(shí)率是考核業務部的一個數據指标。很多企業的業務員要求PMC部當月5日就(jiù)要把某個訂單生産出來，而等到(dào)當月15日才出貨。所以，出貨及時(shí)率就(jiù)應該由PMC部統計，因為PMC部門為了該訂單提前計劃、提前排查，不斷跟生産協調，好(hǎo)不容易生産出來的貨物卻被(bèi)業務部堆在倉庫裡(lǐ)，這(zhè)樣(yàng)是不行的。同理，銷售計劃達成(chéng)率、出貨訂單變更次數，都(dōu)是由PMC部來統計。

技術部的關鍵指标有BOM表出錯次數，一般是由PMC部來統計，因為PMC部中的物料控制要根據BOM表進(jìn)行套料核算、申購物料，采購部才能(néng)據此購買物料。而工藝技術資料發(fā)放及時(shí)率，應該是由生産部來統計。

所以，這(zhè)些都(dōu)是橫向(xiàng)統計。這(zhè)裡(lǐ)跟大家列舉了幾個部門，其他部門也是一樣(yàng)，都(dōu)要懂得進(jìn)行橫向(xiàng)評估。

除了企業内部的橫向(xiàng)評估外，還(hái)要進(jìn)行外圍的橫向(xiàng)管控。比如，财務部每月要將(jiāng)公司整體數據與各個部門的考核數據做核對(duì)，因為每個月出了多少貨、收了多少錢是無法造假的。如果一個企業連自己這(zhè)個月出了多少貨，該收多少錢都(dōu)不知道(dào)，就(jiù)會(huì)出問題。

稽查部每周要檢查數據的真實性情況，遇到(dào)數據作假的部門或個人，要嚴厲懲處。朗歐的老師非常強調數據的真實性。每位老師回朗歐公司進(jìn)行工作彙報的時(shí)候，都(dōu)要拿數據說(shuō)話，而且數據必須是真實的。假數據是公司的“高壓線”，數據作假不僅僅是一個管理問題，還(hái)會(huì)破壞企業誠信的文化。

3、及時(shí)報核，強調及時(shí)性

當數據統計出來以後(hòu)，要懂得細化時(shí)間單位。

五年前我為一家廣東中山的一家家具廠提供咨詢。當時(shí)那家公司裡(lǐ)有些員工覺得每個月的工資不對(duì)，總覺得工資發(fā)少了，總覺得公司克扣了他們的勞動報酬（該企業是計件工資制）。于是，一到(dào)發(fā)工資的時(shí)候員工就(jiù)罷工，就(jiù)去人力資源部鬧事(shì)。在項目調研階段，我們認為這(zhè)樣(yàng)的現象很不正常，但是跟老闆溝通的時(shí)候，老闆卻說(shuō)：“沒(méi)事(shì)，過(guò)幾天他們就(jiù)會(huì)回來（工作）的……”可見企業老闆已經(jīng)將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)異常當成(chéng)正常了。朗歐的老師覺得這(zhè)樣(yàng)肯定不行，于是，朗歐項目組就(jiù)做了一項工作：當天核算每個人的工資。就(jiù)算工資真的有問題，當天的問題也比較好(hǎo)解決，倘若等到(dào)一個月以後(hòu)再來談上個月的問題，許多老問題就(jiù)變成(chéng)了新問題了。

勞資矛盾是沒(méi)有辦法徹底解決的，但是可以通過(guò)每天曝光，細化時(shí)間單位，將(jiāng)勞資矛盾化小。最後(hòu)，員工就(jiù)會(huì)清楚地看到(dào)，公司沒(méi)有故意克扣工資、壓縮單價。

隻是每天報核工資，既不是每天發(fā)工資，也不用做其他的工作，不僅杜絕了罷工的現象，還(hái)起(qǐ)到(dào)了激勵員工的作用，該工廠的生産效率在一個月内提升了20%。

由此可以看到(dào)，數據要及時(shí)地提報，及時(shí)地核算，強調及時(shí)性。獎金和生産中的關鍵數據要每天提報、統計，讓執行人、被(bèi)考核人清楚當天的數據情況，并簽名确認，最後(hòu)進(jìn)行績效考核的時(shí)候才不會(huì)出現異議。

結語

績效考核的推行有三個要點：1、建立表單，形成(chéng)數據流；2、橫向(xiàng)評估，保證真實性；3、及時(shí)報核，強調及時(shí)性。更多關于績效考核的内容在我的新書《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理要效益》中有詳細講解，包括工廠各部門薪酬結構的梳理、績效考核指标如何設定、考核制度如何制定、如何具體推行、相關表單等核心問題進(jìn)行了詳細講解，點擊購買。

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