個人績效考核指标設計幾個最合适？

導讀：一談到(dào)績效考核，員工覺得它是個“坑”，因為要不達不到(dào)績效考核指标，要不達到(dào)了老闆卻不兌現；老闆也覺得它是個“坑”，老闆覺得員工的考核數據雖然好(hǎo)看，但企業的實際業績并沒(méi)有提升。

“不考還(hái)好(hǎo)、一考就(jiù)怨聲載道(dào)”，為什麼(me)你企業的績效考核總是做不好(hǎo)？也許在績效考核指标的設計上你就(jiù)犯了大錯，今天將(jiāng)跟你探讨績效考核中非常關鍵的一環：個人績效考核指标究竟幾個最合适？

近段時(shí)間我跟企業的老闆、管理者在探讨績效考核這(zhè)個話題的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有人問我一個問題，他們說(shuō)：“張老師，到(dào)底績效考核指标設計多少個最好(hǎo)？少了，好(hǎo)像不夠全面(miàn)，害怕單一的績效考核指标會(huì)影響大家的工作指向(xiàng)；多了，好(hǎo)像又不能(néng)夠很好(hǎo)的落地”。

個人績效考核指标多少個最合适？在回答這(zhè)個問題之前，你需要知道(dào)推行績效考核時(shí)容易産生的3個習慣性的誤區思維，這(zhè)3個誤區思維一定程度上決定了你推行績效考核的成(chéng)敗。

1、考核萬能(néng)思維

很多管理者認為績效考核是萬能(néng)的，認為隻要把績效考核做了，將(jiāng)員工的收益和他的行為挂鈎，很多問題就(jiù)迎刃而解。但事(shì)實上，雖然很多企業做了績效考核，但大多“無疾而終”，一考就(jiù)出問題，不考也是問題層出不窮，這(zhè)就(jiù)是很多企業推行績效考核的現狀，其實這(zhè)是“考核萬能(néng)思維”在作怪。

考核不是萬能(néng)的，它隻是整個績效管理體系當中的重要一環而已。

2、貪大求全思維

很多企業一談到(dào)績效考核，就(jiù)試圖將(jiāng)所有與管理者相關的指标都(dōu)挂在他的頭上，錯誤地認為隻要指标挂在了他的頭上，管理者就(jiù)會(huì)去關心每一個指标，他的工作就(jiù)會(huì)360度無死角地全部做好(hǎo)。

但事(shì)實上，我發(fā)現當你在一個管理者頭上挂了非常多指标進(jìn)行考核時(shí)，到(dào)最後(hòu)，幾乎都(dōu)處于形式主義的狀态，要麼(me)導緻被(bèi)考核者“一考就(jiù)跑”；要麼(me)導緻被(bèi)考核者“怨聲載道(dào)”，因為指标太多，他不可能(néng)完全按照公司的要求去做。

3、考核終點思維

很多管理者把績效考核當成(chéng)了一個終點，認為隻要把考核方案推行下去就(jiù)“一馬平川”，錯誤地認為員工會(huì)自動自發(fā)地圍繞著(zhe)既定的考核指标完成(chéng)相對(duì)應的工作，從而忽略了很多其他的管理動作。朗歐老師在一百多家企業推行績效考核的經(jīng)驗證明，考核不是終點，考核隻是“中點”。

為什麼(me)說(shuō)是“中點”？因為在推行績效考核之前，從整個績效管理的角度來講，前期需要做大量的工作，如，需要做流程的規範，數據來源的規範以及數據考核指标的演算，确定權重的平衡等等。

績效考核，它隻是處在中間的這(zhè)個點上，前期需要管理者把大量的基礎工作做好(hǎo)，然後(hòu)推行考核，考核完成(chéng)以後(hòu)，還(hái)需要做績效的評估，考核結果的運用以及針對(duì)于考核結果的改善，績效考核制度的維護等等。

很多人認為考核是終點，這(zhè)是個誤區，就(jiù)像很多企業拼了命地想上市一樣(yàng)，認為上市就(jiù)是終點，上市以後(hòu)就(jiù)萬事(shì)大吉了。真的是這(zhè)樣(yàng)嗎？上市并不是終點，隻是一個新的起(qǐ)點或者講上市敲鐘的那一刻隻是一個“中點”而已。

考核萬能(néng)思維、貪大求全思維、考核終點思維是管理者在推行績效考核當中習慣性的、對(duì)績效考核不利的思維，這(zhè)三個思維是我要跟你分享和探讨的重點。推行績效考核，一定要防止這(zhè)三種(zhǒng)思維的存在，否則就(jiù)一定會(huì)誤導你，從而做不好(hǎo)績效考核。

那麼(me)究竟管理者個人的績效考核指标設計多少個最合适？根據朗歐老師這(zhè)麼(me)多年在企業裡(lǐ)面(miàn)進(jìn)行管理變革的經(jīng)驗，我的建議是：績效考核指标設計3±1個（2-4個指标）。

也就(jiù)是說(shuō)每個管理者頭上的KPI設計3±1個指标最好(hǎo)。為什麼(me)這(zhè)麼(me)說(shuō)？

第一，考核指标多了不行，少了也不行。多了，不可能(néng)每一個管理者都(dōu)有那麼(me)多的精力去照顧所有的管理指标都(dōu)能(néng)夠達成(chéng)。

第二，當這(zhè)麼(me)多指标呈現出來以後(hòu)，意味著(zhe)前期的統計工作，數據的收集工作以及最後(hòu)的指标考核量化、跟蹤、改善工作都(dōu)會(huì)大大的增加。而很多中小企業的人力資源部門根本就(jiù)沒(méi)有足夠的能(néng)力去支撐這(zhè)麼(me)大的工作量，最後(hòu)就(jiù)會(huì)導緻很多企業的考核指标流于形式，可能(néng)每個指标都(dōu)是90多分，但對(duì)公司及個人的業績提升卻沒(méi)有多大的幫助。

所以，考核指标不能(néng)多，換句話來講，從實際情況來講，每一個部門的管理者用3±1個的指标，基本上就(jiù)可以將(jiāng)他的核心工作内容進(jìn)行量化考核了。比如，生産部的考核切入點無非就(jiù)是産量、質量，産量可以從人均效率、總産量等各個方面(miàn)去衡量，生産部的考核指标也就(jiù)是效率、質量。

但很多企業在做考核的時(shí)候，會(huì)把人員的流失率、設備稼動率、安全等各方面(miàn)都(dōu)放在這(zhè)個管理者頭上。我是不建議這(zhè)麼(me)做的，不過(guò)假如你的企業裡(lǐ)面(miàn)配備的人力資源足夠強大，人力資源管理也很優秀，你可以選擇再多一兩(liǎng)個指标，但也不能(néng)太多。

另外考核指标也不能(néng)少，為什麼(me)？太少了，你僅僅靠一個指标的話也會(huì)出現問題，比如，生産部隻做産量指标，他可能(néng)就(jiù)隻顧産量而不顧質量了，這(zhè)個對(duì)企業是不利的，從管理上來講也是不合理的；再如，PMC部一般的考核指标是訂單準交率，如果僅僅考核這(zhè)一個指标，被(bèi)考核者隻要把訂單評審的周期拉長(cháng)，把跟客戶的交貨周期拉長(cháng)，也可以提高他的訂單準交率。

所以，管理者在設計考核指标的時(shí)候，訂單準交率會(huì)配合著(zhe)生産周期，這(zhè)個考核就(jiù)會(huì)顯得合理一些，規範一些，就(jiù)更能(néng)夠體現出對(duì)整個管理的作用。

結語

綜上所述，我認為管理者個人考核指标設計為3±1個，對(duì)于很多年産值在8000萬到(dào)8個億這(zhè)個區間的中小企業來說(shuō)是比較合适的。

考核指标究竟該怎麼(me)做，怎麼(me)來設立，績效考核跟績效管理又有什麼(me)不同？在我上上周發(fā)布的新書《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理要效益》當中，我用了整整一個章節，3萬多字的篇幅來系統地講解了績效管理該怎麼(me)做以及績效考核的要點、步驟等内容。

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