管理的“要害”是什麼(me)？

導讀：知情是管理的“要害”，知情是最偉大的力量。很多企業的管理問題，根源就(jiù)在于下面(miàn)的員工做的事(shì)情，老闆、管理層不知道(dào)。自己不知情，隻能(néng)求助于别人。所以，經(jīng)常有老闆問我：“張老師你能(néng)不能(néng)幫我介紹一個在同行業做過(guò)高管，能(néng)力還(hái)可以的人……”很多老闆高價去請所謂的“高人”，到(dào)最後(hòu)，卻發(fā)現這(zhè)種(zhǒng)試錯的成(chéng)本太高了。

朗歐咨詢在進(jìn)駐企業之後(hòu)有一個宗旨：立足于培養企業現有的職員。我們很少到(dào)外面(miàn)去招“高人”進(jìn)來，即使招人也是招操作性的工種(zhǒng)，如計劃員、物控員……絕對(duì)不會(huì)在外面(miàn)招一個老總，并寄希望于他能(néng)把企業管好(hǎo)。當然也有這(zhè)樣(yàng)有能(néng)力的人，但，這(zhè)是跟中五百萬彩票一樣(yàng)的幾率。因此，我們還(hái)是要從自己身上下功夫，練就(jiù)“知情”的功夫。

怎麼(me)樣(yàng)做到(dào)知情呢？就(jiù)是要將(jiāng)個體知情打造成(chéng)系統知情。

系統知情是相對(duì)個體知情而言的。個體知情是“打小報告”；系統知情是以事(shì)實為依據進(jìn)行管理，并且讓企業各個部門、各個環節形成(chéng)公開(kāi)透明的、相互制約的關系。

我曾經(jīng)問過(guò)一個老闆：“我們采購的問題大不大？我們采購的成(chéng)本在同行中怎麼(me)樣(yàng)？”那個老闆跟我說(shuō)：“我們的采購沒(méi)事(shì)，采購部是我的小舅子在管。”他覺得任人唯親沒(méi)關系，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老闆，招一個他的親戚做普通員工，跟這(zhè)個員工說(shuō)：“不要告訴任何人你是我的親戚，但是記住一條，隻要下面(miàn)議論什麼(me)，你晚上打電話告訴我就(jiù)行了。”

這(zhè)就(jiù)是個體知情，這(zhè)種(zhǒng)“打小報告”式的管理是很難促進(jìn)團隊成(chéng)長(cháng)的。

系統知情是很重要的，古代皇帝批奏折的時(shí)候，很多時(shí)候隻批三個字：“知道(dào)了！”下面(miàn)的大臣就(jiù)膽顫心驚：“皇帝知道(dào)事(shì)情的原委了，還(hái)是表示我在裡(lǐ)面(miàn)搞的小動作他也知道(dào)了……”現如今，我們企業裡(lǐ)面(miàn)的現象恰恰相反。下屬向(xiàng)老闆彙報工作，老闆會(huì)說(shuō)：“沒(méi)事(shì)，你做事(shì)，我放心，你隻要告訴我财務要給多少錢就(jiù)行了……”

很多老闆會(huì)講，我一個幾億身家的老闆，還(hái)有别的項目在做，怎麼(me)可能(néng)天天在車間，怎麼(me)可能(néng)事(shì)事(shì)都(dōu)知情呢？這(zhè)裡(lǐ)的系統知情，不是要老闆天天下車間，而是通過(guò)技術手段、系統管理來了解企業情況。企業規模再大，每天至少也要查看企業數據。

通過(guò)我們的管理變革以後(hòu)，運用技術手段，老闆每天隻要打開(kāi)手機，就(jiù)能(néng)知道(dào)今天這(zhè)個貨出了沒(méi)有？提報的問題解決了沒(méi)有？每個流程的執行率怎麼(me)樣(yàng)？各項生産數據是多少？公司裡(lǐ)面(miàn)各個部門之間相互制約，問題會(huì)在各個部門的職能(néng)工作中自動呈現出來，這(zhè)就(jiù)是系統知情。

系統知情，要求我們做到(dào)公開(kāi)透明。

比如，老闆有個親戚在公司，作為老闆要公開(kāi)透明地讓大家知道(dào)這(zhè)個人是他的親戚。

公開(kāi)透明本身就(jiù)意味著(zhe)一種(zhǒng)正義。做任何一件事(shì)情敢于公開(kāi)、不怕别人知道(dào)，就(jiù)夠了。稻盛和夫推行阿米巴經(jīng)營，把每一筆經(jīng)營帳目都(dōu)算的清清楚楚；松下幸之助在企業裡(lǐ)面(miàn)推行“透明玻璃式管理”也都(dōu)是這(zhè)種(zhǒng)管理指導思想。任何事(shì)情，隻要敢公開(kāi)、能(néng)夠公開(kāi)，這(zhè)件事(shì)情就(jiù)不會(huì)錯到(dào)哪裡(lǐ)去。

公開(kāi)透明是化解矛盾，解決管理問題，統一團隊聲音的最好(hǎo)工具。

我曾經(jīng)在一個家具廠遇到(dào)了一件事(shì)：木工車間做好(hǎo)了一卡闆貨，但是白胚車間卻沒(méi)活幹，停工待料了3天時(shí)間。老闆找到(dào)他們的時(shí)候，兩(liǎng)個車間的人還(hái)在争吵。下工序說(shuō)：“他做好(hǎo)了但沒(méi)送給我，也沒(méi)交接。”上工序說(shuō)：“我做好(hǎo)3天了，是他沒(méi)過(guò)來拉貨。”一個沒(méi)送，一個沒(méi)拉，到(dào)底誰對(duì)誰錯？

而系統知情就(jiù)是什麼(me)事(shì)情都(dōu)讓大家知道(dào)。其實很多問題，歸根結底，就(jiù)在于我們很多隻是個體知情，或者隻是某個部門知情，而不是公開(kāi)、透明的系統知情。

實實在在地做事(shì)，真有問題，擺在台面(miàn)上大家都(dōu)清楚。

系統知情使企業靠的是組織運作，而不是個人的責任心。很多中小企業是靠個人的責任心在運作，比如，這(zhè)個倉庫主管責任心強一點，他的倉庫可能(néng)就(jiù)管得好(hǎo)一點。但是，企業的組織運作好(hǎo)了以後(hòu)，流程完善了以後(hòu)，車間領料員不開(kāi)單領料不行，倉庫發(fā)料員不按單發(fā)料也不行，這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)就(jiù)存在橫向(xiàng)制約的關系。如果我們能(néng)夠做到(dào)公開(kāi)，能(néng)夠做到(dào)系統知情，就(jiù)意味著(zhe)我們都(dōu)在事(shì)情上面(miàn)。

這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)其中的關系要做了很多年職業經(jīng)理人後(hòu)才能(néng)有所體悟。當一件事(shì)情，不能(néng)夠完全把它公開(kāi)，不能(néng)夠完全做到(dào)系統知情，就(jiù)有可能(néng)是在靠個人的責任心和管理能(néng)力在運作，這(zhè)就(jiù)是對(duì)個人經(jīng)驗的依賴。

比如，當生産部去領料的時(shí)候，要根據BOM表生成(chéng)的套料單去領料。采購部也根據套料單去采購物料，從PMC部依據BOM表生成(chéng)計劃，到(dào)生産、采購、倉儲，這(zhè)4個環節在物料的控制方面(miàn)是環環相扣的。

而如果一個訂單從業務接單後(hòu)，沒(méi)有訂單跟進(jìn)總表，沒(méi)有生産計劃，沒(méi)有物料需求計劃，沒(méi)有入庫計劃……這(zhè)就(jiù)不叫(jiào)系統知情，這(zhè)就(jiù)得靠個人能(néng)力管理了。所以，很多企業因為沒(méi)有這(zhè)些輔助的組織系統落實管理，必須得想辦法招一個好(hǎo)的倉庫主管或是生産經(jīng)理，隻能(néng)寄希望于某位“高人”能(néng)把事(shì)情管好(hǎo)。

系統知情，就(jiù)要知道(dào)就(jiù)事(shì)論事(shì)。很多企業把“人”和“事(shì)”混為一談。很多人問，人和事(shì)能(néng)分得開(kāi)嗎？的确，事(shì)要人做，有時(shí)評價一個人就(jiù)是看他做的事(shì)，好(hǎo)像很有道(dào)理，但是從管理或者從經(jīng)營上來講，一定要把人和事(shì)分開(kāi)來。管事(shì)一定是有标準的，管人卻沒(méi)有标準。有的老闆人格魅力大一點，他走到(dào)車間笑一笑，員工就(jiù)會(huì)不由自主地認真工作起(qǐ)來。

人格魅力沒(méi)有一個量化的指标，管理水平、管理能(néng)力也沒(méi)有一個量化的指标。但，事(shì)情是有标準的。舉個例子，兩(liǎng)輛車相撞了，隻要報警，交警拿尺子一量，标準就(jiù)出來了，事(shì)故責任也就(jiù)鑒定完畢了。如果沒(méi)有标準，你非得說(shuō)你碰到(dào)我了、我打燈了你沒(méi)看到(dào)、你不尊重我、你鄙視我的車不好(hǎo)……

公開(kāi)透明也就(jiù)意味著(zhe)一定要關注在事(shì)情上面(miàn)。沒(méi)有人會(huì)在開(kāi)會(huì)的時(shí)候講打牌的事(shì)情，公開(kāi)透明就(jiù)意味著(zhe)企業不會(huì)講人情、關系這(zhè)些事(shì)情。朗歐強調就(jiù)事(shì)論事(shì)、以事(shì)理人。

企業的老闆要學(xué)會(huì)通過(guò)事(shì)情去看人，一個生産主管，隻要能(néng)夠把車間的品質合格率提升到(dào)98%以上，他就(jiù)是個優秀的生産主管；一個班組長(cháng)，隻要每天能(néng)夠按照計劃100%地完成(chéng)生産任務，他就(jiù)是個合格的班組長(cháng)。不能(néng)動不動覺得一個人有主管的氣質；長(cháng)得牛高馬大的，還(hái)蠻帥氣，一看就(jiù)是主管的料……

我曾經(jīng)在企業裡(lǐ)面(miàn)碰到(dào)過(guò)這(zhè)樣(yàng)的情況：有家企業招了個廠長(cháng)，老闆跟我說(shuō)：“你們老師進(jìn)駐我們企業來得剛剛好(hǎo)，我上個星期才招了個廠長(cháng)。”我問他：“你對(duì)這(zhè)個廠長(cháng)了解嗎？”這(zhè)個老闆說(shuō)：“從形象、年齡、氣質上來看，一看就(jiù)是個當廠長(cháng)的料……”結果，那個廠長(cháng)在那家企業做了3個月就(jiù)走了，還(hái)真不像個廠長(cháng)。

因此，我們要通過(guò)事(shì)情去看人，從事(shì)情入手，不要首先就(jiù)對(duì)人做出價值判斷、道(dào)德判斷，要把人和事(shì)分開(kāi)來看。

結語

以後(hòu)也不要有“管人”的概念，我們要做到(dào)“目中無人”。這(zhè)裡(lǐ)的“目中無人”不是指不尊重人，而是指對(duì)待事(shì)情的時(shí)候要從事(shì)情出發(fā)，對(duì)事(shì)不對(duì)人。很多人在管理的過(guò)程當中，動不動就(jiù)想著(zhe)“我要不要把這(zhè)個人換掉呢？”其實把張三換掉了，過(guò)幾天新換來的李四也會(huì)變成(chéng)張三，因為企業在管理機制、管理文化、管理流程上沒(méi)有做好(hǎo)，在細節管控上沒(méi)做到(dào)位。

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