中小私企生産管理的四大痛點

導讀：中小企業是一個龐大的群體，占中國(guó)企業總數的99.7%以上，是中國(guó)經(jīng)濟的重要組成(chéng)部分。然而，不少中小企業主感歎日子越來越不好(hǎo)過(guò)，特别是中小制造業，随著(zhe)當前原料、人力、土地等要素成(chéng)本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小制造業，在行業競争中紛紛落馬，幸存企業的利潤也大幅縮水。
 
除了“大環境”的困擾之外，現今的中小制造業，實際上已面(miàn)臨"管理差距"或"管理落後(hòu)"的嚴峻挑戰，中小制造業應“強練内功”，始終以精細化的理念進(jìn)行經(jīng)營、管理，不斷提高生産效率、降低成(chéng)本、提升産品質量，持續挖掘内部潛力，才能(néng)獲得競争優勢。

在此之前，我們需要了解中小制造業生産管理的痛點，通過(guò)本文看看您的企業是否也有以下管理痛點？通過(guò)正确的認知企業存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于我們提出科學(xué)的改善方法。

1.個體效率高不一定等于組織效率高

在很多管理者看來，個體效率的高低決定著(zhe)一個企業效率的高低。這(zhè)個結論在企業發(fā)展初期,企業規模還(hái)不是很大的前提上也許是成(chéng)立的。因為這(zhè)個時(shí)候規模不大、人員不多，我們老闆親自下車間，跟著(zhe)大家撸起(qǐ)袖子一起(qǐ)幹，能(néng)夠盯著(zhe)每個人的效率，并且能(néng)夠將(jiāng)每個人的效率發(fā)揮到(dào)極緻，表面(miàn)看起(qǐ)來個體效率高組織效率就(jiù)高。

但是當我們企業發(fā)展到(dào)一定階段，具備一定規模後(hòu)，就(jiù)會(huì)發(fā)現個體效率高不一定等于組織效率高，具體到(dào)我們企業的表現就(jiù)是，在車間裡(lǐ)面(miàn)員工都(dōu)很忙，但是，業務要求出的貨卻做不出來，不緊急要出的貨在倉庫堆成(chéng)山。

某一個部門、某一道(dào)工序、某一名員工效率高,甚至是各部門、各工序、所有人效率都(dōu)高也不意味著(zhe)我們企業的整體效率、組織效率高。因為我們企業作為一個整體，最終是要給客戶按期、按質、按量交付産品才能(néng)體現出企業的組織效率。

由上可以看出，當企業發(fā)展到(dào)一定階段的時(shí)候，就(jiù)一定得注意組織效率。這(zhè)也就(jiù)是為什麼(me)很多外資企業的管理我們看不明白的地方，好(hǎo)像很“死闆”，其實是在保證組織運作的高效。

就(jiù)像我們看到(dào)的高速公路一樣(yàng)，表面(miàn)看起(qǐ)來不夠高效，因為不能(néng)随便上、也不能(néng)随便下，非機動車還(hái)不能(néng)上，但實際上大家都(dōu)知道(dào)，高速路上行車是最高效的。我們要重視企業裡(lǐ)面(miàn)從訂單接入到(dào)成(chéng)品出貨的這(zhè)麼(me)一條“高速公路”的建設。

一個傳統的生産型企業，一個工廠的組織效率的重點還(hái)是在生産系統，其它部門、其它系統的工作基本上是圍繞生産部門來服務的。所以，生産系統的整體效率是一個生産型企業能(néng)夠生存發(fā)展的關鍵。對(duì)于生産系統來講，主要從如下幾個數據體現其組織效率高低：訂單準交率、生産周期、交貨周期、人均産值。作為生産型企業來講，想做到(dào)關注組織效率、整體效率首先要關注這(zhè)些數據的變化，而不應該隻是憑感覺下車間，隻看個體的效率。

組織效率高強調的是各工序、各部門的“協同作戰”，其實在企業發(fā)展初期，老闆親自下車間，帶著(zhe)大家一起(qǐ)幹，表面(miàn)上看起(qǐ)來隻是盯著(zhe)人做事(shì)，其實背後(hòu)老闆也起(qǐ)到(dào)整個公司生産任務的統籌和協調職能(néng)。當企業大了以後(hòu)，老闆一個人的精力是有限的，再靠老闆來協調就(jiù)辦不到(dào)了，這(zhè)個時(shí)候就(jiù)需要管理，需要系統地來解決生産管理的問題。

2.整體生産狀态不穩定

中國(guó)制造乃至世界制造絕大多數都(dōu)是由中小企業構成(chéng)的。中小企業基本上是給高精尖的大型企業配套供應商，或者是一些傳統制造業。這(zhè)就(jiù)意味著(zhe)絕大多數中小企業都(dōu)是處在産業鍊的中低端。處在産業鍊中低端的中小企業，不穩定因素主要如下：

（1）訂單不穩定

中小企業不像在産業鍊高端的大型企業可以根據銷售預測、市場分析來進(jìn)行相對(duì)準确的定量生産。在中小企業裡(lǐ)，插單、改單、加單、消單現象非常普遍。中小企業在整個訂單的預測下達基本上都(dōu)是處于被(bèi)動狀态。有些企業甚至為了滿足客戶的需求，也為了能(néng)夠快速出貨而做大量的庫存，結果出現客戶産品升級後(hòu)造成(chéng)了巨大的損失。

（2）供應鍊不穩定

因為訂單和成(chéng)本的關系很多中小企業的整個供應鍊是不穩定的，我們朗歐咨詢在企業做供應鍊調研的時(shí)候發(fā)現，很多企業的供應商都(dōu)是小作坊式的，有些供應商可能(néng)就(jiù)是兩(liǎng)夫妻在家裡(lǐ)面(miàn)進(jìn)行工件的加工而已。一統計采購準交率，很多企業隻有80%不到(dào)，有些組裝型行業甚至更低，比如燈飾、鎖具五金行業，很多企業采購準交率都(dōu)不足30%。一分析就(jiù)會(huì)發(fā)現，企業的組織效率怎麼(me)會(huì)高呢？因為物料都(dōu)不能(néng)按時(shí)回廠，何談能(néng)夠按時(shí)出貨。這(zhè)甚至在很多企業成(chéng)為了生産狀态不穩定的主要原因。

（3）生産過(guò)程不穩定

這(zhè)個狀态在生産工藝路線長(cháng)，産品配件多的企業裡(lǐ)面(miàn)顯得尤為突出。很多傳統的企業，因為自動化程度不高、工藝路線長(cháng)等原因，造成(chéng)各個工序都(dōu)有可能(néng)出現設備的異常、品質的異常、材料的異常、人員的異常等等。整個生産過(guò)程的不穩定在中小企業裡(lǐ)面(miàn)占據著(zhe)主要位置，也是很多企業最頭痛，最難解決的問題。

當然，生産狀态不穩定的企業裡(lǐ)面(miàn)問題還(hái)有很多，不一一贅言，以上三點是筆者在企業裡(lǐ)面(miàn)發(fā)現的最多的三類不穩定狀況。這(zhè)也是我們後(hòu)面(miàn)的動作方法重點要解決的問題。

3.中小企業裡(lǐ)面(miàn)的生産基礎資料大量缺失

筆者所帶領的咨詢師團隊在為大量中小企業實施管理咨詢的服務過(guò)程當中，發(fā)現大量的傳統企業裡(lǐ)面(miàn)基礎資料是缺失的，數據流是不完整的甚至還(hái)沒(méi)有建立起(qǐ)來。很多企業在多年的發(fā)展過(guò)程中建立了一些數據，或者也上了ERP系統，但是數據的真實性有很大的想象空間，也不能(néng)夠起(qǐ)到(dào)真正指導生産的作用。這(zhè)也是企業推行ERP系統為什麼(me)不成(chéng)功的重要原因。中小企業主要缺失以下幾類生産基礎資料：

（1）技術資料的缺失。

BOM表是一個産品部件構成(chéng)最基本的資料，但是在很多企業裡(lǐ)面(miàn)，還(hái)是在靠經(jīng)驗，在靠人盯人的方式進(jìn)行生産，要麼(me)是沒(méi)有BOM表，要麼(me)就(jiù)是BOM表的準确性不高。也許有些人覺得不可思議，但這(zhè)是筆者團隊在企業裡(lǐ)面(miàn)發(fā)現的普遍現象。甚至在年産值10個億左右的企業裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)存在這(zhè)個情況。技術參數的檔案管理缺失、技術資料的不完善等等，這(zhè)給中小企業的生産管理帶來了很大的難度，在生産過(guò)程中會(huì)出現很多技術層面(miàn)的異常。

（2）工藝資料的缺失。

很多中小企業裡(lǐ)面(miàn)工藝資料是缺失的，像對(duì)應産品的作業指導書、工藝流程等。很多企業在生産過(guò)程中全憑管理者個人的經(jīng)驗來進(jìn)行生産，當出現問題以後(hòu)，就(jiù)跟其它部門相互推诿。筆者也很少在企業裡(lǐ)面(miàn)看到(dào)有完善的工藝流程圖，并嚴格按照作業指導書來進(jìn)行生産。

（3）生産資料的缺失。

生産資料包括《套料單》、《配料表》、《計劃表》等等，在很多企業裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)是缺失的。很多企業裡(lǐ)面(miàn)倉庫帳物卡的準确率經(jīng)過(guò)我們咨詢老師的嚴格核查發(fā)現，準确率非常之低，倉庫是生産産前準備物料的核心，倉庫數據都(dōu)是缺失的，所以就(jiù)給生産管理帶來了很大的難點。

（4）職能(néng)部門缺失。

我們生産管理最重要的就(jiù)是資源的統籌，生産計劃的編排和跟進(jìn)。但很多企業裡(lǐ)面(miàn)還(hái)沒(méi)有專門成(chéng)立PMC部，業務接到(dào)訂單以後(hòu)直接給到(dào)生産部，車間生産完全由車間自主決定。所以，經(jīng)常會(huì)出現業務部與生産部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過(guò)程中，通過(guò)調研以後(hòu)要做的第一件事(shì)就(jiù)是組織架構調整，即組織再造。

這(zhè)裡(lǐ)很多企業家有一個誤區，經(jīng)常一談到(dào)組織架構的調整，首先想到(dào)的就(jiù)是，是不是又要加人呀？其實在我們企業裡(lǐ)面(miàn)，各個職能(néng)部門都(dōu)是不缺的，因為缺了的話我們的産品肯定是出不了貨的。例如，雖然有些企業沒(méi)有成(chéng)立PMC部，也沒(méi)有設定計劃員這(zhè)個崗位，但其實企業的生産也是有計劃的，隻不過(guò)是這(zhè)個計劃員由廠長(cháng)或者生産經(jīng)理在管而已，或者是企業的計劃工作由廠長(cháng)和生産經(jīng)理的助理在做。

管理要做的就(jiù)是讓其各司其職，正确梳理企業的組織架構，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)為流程打下基礎。

職能(néng)部門的缺失讓企業在生産管理過(guò)程中出現問題以後(hòu)會(huì)變得誰都(dōu)沒(méi)有責任，都(dōu)是企業老闆的責任。

有一次，我在跟一個企業老闆溝通的時(shí)候，這(zhè)個老闆說(shuō)，“我很會(huì)用人，我都(dōu)是一人多崗。我把計劃員放在生産部，她還(hái)兼任了生産文員的工作，而如果我放在計劃部，她隻做了計劃部的工作。”我後(hòu)面(miàn)通過(guò)實際了解，其實光是計劃員的工作，這(zhè)個計劃員的工作狀态已經(jīng)是比較滿負荷的了。這(zhè)個老闆的做法看上去很有道(dào)理，因為他是基于節約成(chéng)本的角度來考慮的。但問題就(jiù)在于，這(zhè)名計劃員最後(hòu)呈現出來的是計劃員的工作和生産文員的工作都(dōu)沒(méi)有做好(hǎo)。

表面(miàn)上看起(qǐ)來省了人，其實背後(hòu)有很大的浪費。當她計劃員的工作沒(méi)有做好(hǎo)，你想去追究責任的時(shí)候，她會(huì)說(shuō)我去做生産文員的工作去了；當她生産文員的工作沒(méi)有做好(hǎo)，你去追究她責任的時(shí)候，她又會(huì)說(shuō)我去做計劃員的工作去了。這(zhè)就(jiù)是職能(néng)職責不清導緻了責任不清，最後(hòu)在我們企業裡(lǐ)面(miàn)就(jiù)會(huì)形成(chéng)相互推诿的企業文化。

4.人才梯隊建設不完善

大量的中小企業在改革開(kāi)放的大背景下“應運而生”，很多管理者都(dōu)是跟著(zhe)企業發(fā)展從員工一步一步成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的技能(néng)型的管理人員，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業的管理培訓。

現在的企業面(miàn)臨兩(liǎng)個難點，一是老員工是技能(néng)型的人才，這(zhè)些技能(néng)型人才更多的是做事(shì)而不是管事(shì)的人。第二個難點是，面(miàn)對(duì)新生代的員工，在我們傳統企業裡(lǐ)面(miàn)如果用老一套的方法很難調動其積極性，管不好(hǎo)人。這(zhè)個就(jiù)是企業裡(lǐ)面(miàn)人才梯隊建設不完善的重要原因。

企業現有的管理人才是技能(néng)型的，在管理知識和學(xué)識方面(miàn)有很大的局限性。企業裡(lǐ)面(miàn)專業的管理人才其實是非常欠缺的，所以，現在很多企業還(hái)是經(jīng)常要去同行企業裡(lǐ)面(miàn)挖“高人”。

沒(méi)有完整的人才梯隊導緻企業習慣性的“遷就(jiù)”，标準化、流程化的管理就(jiù)很難真正落實，這(zhè)也是很多企業跟我們朗歐咨詢合作的一個重要原因，目的就(jiù)是培養一支專業化的管理團隊，建立企業内部的人才梯隊。

結語

中小私企的生産管理痛點

中小制造業的發(fā)展要懂得“内外兼修”，尤其要注重“内功”的修煉，否則企業的發(fā)展就(jiù)會(huì)變成(chéng)“無源之水、無本之木”。正因為有了以上的痛點，中小企業的生産管理就(jiù)顯得尤為困難，也就(jiù)需要我們管理者學(xué)會(huì)運用好(hǎo)的方法，好(hǎo)的工具，發(fā)揮集體的智慧來做好(hǎo)生産管理。

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