企業大了反而不賺錢！疑難雜症如何解？

很多的企業老闆都(dōu)以為企業大了利潤也會(huì)随之增長(cháng)，但等企業做大以後(hòu)，常常會(huì)發(fā)現營業收入愈來愈多，而利潤卻是愈來愈少。這(zhè)時(shí)候，與其花心思找财務上的緣故，不如去努力完善企業的管理軌制，從本質上解決“企業大了反而不賺錢了”這(zhè)一疑難雜症。

一、規模而不經(jīng)濟是根本原因

在市場經(jīng)濟條件下，我們原來做制造，基本都(dōu)是大批量小批次的，雖然到(dào)現在更多的需要滿足客戶個性化定制需求，我們也強調大規模定制，因為我們的制造業其實在單個産品上的利潤是很低的。每個企業根據規模不同，人員不同，設施不同，你的盈虧平衡點就(jiù)不同。例如我10年咨詢的廣東中山一個家具企業，有700多人，一個月産值在2000萬人民币左右，當時(shí)我們通過(guò)核算得出的這(zhè)家企業的盈虧平衡點在每月1100萬人民币，如果每月的接單量和産值沒(méi)有達到(dào)1100萬，那注定這(zhè)個月是要虧損的，因為企業的場地成(chéng)本、管理成(chéng)本等固定成(chéng)本一直都(dōu)在那裡(lǐ)，不增不減。

要想能(néng)夠有一個很好(hǎo)的盈利水平，就(jiù)必須想盡一切辦法，多接訂單，提高效率，增加産值。我們就(jiù)需要增加業務投入，設備投入，技術投入，管理投入等等，特别是在一些如設備、場地等固定投入上面(miàn)，在我們這(zhè)一代靠膽識和毅力發(fā)展起(qǐ)來的老闆來說(shuō)是最願意投資的。但是問題是當你擴大了投入和規模，你的盈利水平也随之而提高了嗎？筆者通過(guò)大量的調研發(fā)現，答案是否定的！

例如，企業原來每月産值1000萬，毛利率是15%，每個月的毛利潤是150萬，當做到(dào)1500萬的時(shí)候，但毛利率隻有10%，每個月的毛利潤還(hái)是隻有150萬，當做到(dào)2000萬的時(shí)候，毛利率隻有5%，每個月的毛利潤就(jiù)隻有100萬了。這(zhè)個簡單的賬目其實大家都(dōu)會(huì)算，這(zhè)個就(jiù)是為什麼(me)很多企業規模越做越大，而效益或者講我們的經(jīng)營幸福指數卻越來越低的原因。

因為随著(zhe)規模的擴大，為了能(néng)保證每一個客戶都(dōu)能(néng)夠按時(shí)按質交貨，我們還(hái)得增加各種(zhǒng)投入，其實上面(miàn)例子當中做到(dào)1500萬的時(shí)候，5%的利潤就(jiù)是被(bèi)我們投入到(dào)這(zhè)個裡(lǐ)面(miàn)去了，我們要增加常備的原料庫存、要管理投入，不然就(jiù)會(huì)失信于客戶。當然，如果能(néng)夠把握好(hǎo)這(zhè)個盈利平衡點的話，是可以産生良性循環的。如果不能(néng)達到(dào)良性循環，其實是由我們之前的管理無序造成(chéng)的，所以無序的管理才是企業有規模不經(jīng)濟的主要原因。所以，做企業除了要把握好(hǎo)盈虧平衡點還(hái)要時(shí)刻關注盈利平衡點。

二、組織效率低是中小企業發(fā)展的“生死結”

很多中小私企都(dōu)有淡旺季之分，在淡季，什麼(me)訂單都(dōu)可以接回來，但是在旺季又不敢大量接訂單，接了訂單又做不出來，這(zhè)就(jiù)是很多企業面(miàn)臨的非常尴尬的局面(miàn)。我們朗歐企管經(jīng)常在各行各業做駐廠管理咨詢的過(guò)程中就(jiù)發(fā)現了很多企業都(dōu)有大量的積壓訂單。所以我們咨詢老師基本上進(jìn)入到(dào)企業的第一個管理變革動作就(jiù)是將(jiāng)所有工廠原來的訂單重新進(jìn)行梳理，重新進(jìn)行訂單評審，制定新的交貨計劃。

沒(méi)有訂單的時(shí)候，我們接回來的訂單基本上是一些散單，因為要養活工人，當然很多企業也有一些應對(duì)動作，比如說(shuō)在外面(miàn)請臨時(shí)工，旺季的時(shí)候將(jiāng)訂單外發(fā)加工等等。但這(zhè)些都(dōu)不能(néng)成(chéng)為常态。 所以我們有訂單也沒(méi)有效益，沒(méi)有訂單也沒(méi)有效益，這(zhè)就(jiù)是為什麼(me)很多私營企業遲遲不能(néng)發(fā)展壯大的症結。

那麼(me)如何衡量一個企業的管理好(hǎo)與壞呢？那就(jiù)是看我們企業的組織效率的高與低。組織效率通俗地也可以表達成(chéng)我們的整體效率。很多中小私企面(miàn)臨的問題是，個體效率高，而整體效率低，這(zhè)種(zhǒng)情況在以計件制薪酬模式為主的工廠裡(lǐ)尤為突出，計件制的薪酬模式，就(jiù)是員工做了多少數量的産品，然後(hòu)給你這(zhè)個工序定一個單價，就(jiù)給你多少勞動報酬。

這(zhè)種(zhǒng)看似很合理的的勞動分配方式其實需要更強的精細化管理相配套。但筆者看到(dào)的恰恰相反，很多企業將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)方式看成(chéng)是可以弱化管理的一種(zhǒng)薪酬模式。

這(zhè)種(zhǒng)計件式薪酬的弊端在哪裡(lǐ)呢？其實最大的弊端就(jiù)在于，我們的員工隻顧自己本工序的産品，不管你最後(hòu)出不出得了貨。筆者在一家家具廠就(jiù)看到(dào)了一個情況，就(jiù)是很多的員工隻挑好(hǎo)做的、單價相對(duì)比較高的産品來做，車間也是挑單生産。做出來的東西是不是下工序要的，是不是緊急需要出貨的沒(méi)人關心，因為他隻要把這(zhè)個做了就(jiù)能(néng)拿到(dào)相應的報酬。這(zhè)就(jiù)是我們在很多企業可以看到(dào)的現象：車間每個員工都(dōu)很忙，但是車間一大半空間都(dōu)是用來存放半成(chéng)品、在制品，其實這(zhè)都(dōu)是沒(méi)有整體效率的表現。

當然這(zhè)樣(yàng)子的結果就(jiù)是我們企業占用的資金量大，訂單準交率低，生産周期長(cháng)，長(cháng)此以往必將(jiāng)失去客戶的信任，從而失去競争力。

為何企業小的時(shí)候盈利？而越做越大的時(shí)候反而不賺錢了呢？這(zhè)就(jiù)是由于每一個企業小的時(shí)候都(dōu)在做精細化管理，都(dōu)能(néng)做到(dào)精細化管理。企業大了以後(hòu)，企業必需做管理上的精細化管理轉型。管理的精細化轉型确定會(huì)在一段時(shí)間内帶來大量的工作以及辛勤，但不做精細化轉型的後(hòu)果确定是企業大了反而不賺錢了了。因此要想治愈企業大了反而不賺錢了這(zhè)一疑難雜症，就(jiù)要做精細化管理轉型。

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