企業的薪酬管理是否到(dào)位？這(zhè)五大特征缺一不可
導讀：薪酬管理越來越被(bèi)重視，很多企業也建設了薪酬管理體系，卻不知道(dào)做到(dào)怎樣(yàng)的地步才算是做到(dào)位了。
我接觸過(guò)很多企業，其中不乏收入過(guò)億的。他們的老闆就(jiù)常常跟我抱怨，明明做了薪酬管理，問題還(hái)是層出不窮：企業規模做大了，員工的生産效率反而不如從前了；不但招不到(dào)優秀的人才，自己的人才還(hái)被(bèi)同行挖走；能(néng)力強的員工留不住，能(néng)力差的員工不願走……
經(jīng)過(guò)我和朗歐團隊十多年的全天候駐廠實踐，我發(fā)現但凡薪酬管理做得好(hǎo)的企業，都(dōu)有一些共性，用五個詞來總結，就(jiù)是“招得到(dào)”、“付得起(qǐ)”、“用得好(hǎo)”、“留得住”、“出得去”。
一、招得到(dào)：基本待遇有保障
招得到(dào)，就(jiù)是招得到(dào)人。應聘的人才在了解你的企業時(shí)，可以知道(dào)你的薪酬管理體系。薪酬管理體系，包括薪資待遇構成(chéng)和相關規定、員工的職業晉升通道(dào)等核心内容，它是員工基本待遇的保障。如果這(zhè)個人才願意到(dào)你的企業發(fā)展，肯定至少是滿足了他的最低标準，那就(jiù)是基本待遇有保障。如果連這(zhè)些基礎保障都(dōu)沒(méi)有明确規定，員工首先會(huì)覺得“這(zhè)個公司不正規”。
二、付得起(qǐ)：組織信用已打造
付得起(qǐ)，一方面(miàn)說(shuō)明薪酬标準是很明确的，另一方面(miàn)說(shuō)明企業有組織信用。
很多企業招人都(dōu)是老闆定薪酬，就(jiù)算是同一個崗位，薪酬差别也會(huì)很大，也許這(zhè)個人定了1萬，那個人可能(néng)就(jiù)是2萬了，看起(qǐ)來定得很随意。雖然招人談薪确實是要因人而異的，但要讓薪酬和人才科學(xué)匹配，這(zhè)背後(hòu)是需要薪酬體系作為支撐的。最直接的體現就(jiù)是薪酬區間。區間意味著(zhe)你要招聘的這(zhè)個崗位，它是有基本的職等職級的。比如招聘的這(zhè)個崗位是屬于六級，六級裡(lǐ)就(jiù)包括6.1級、6.2級、6.3級的薪酬差别，對(duì)應的具體薪酬可能(néng)分别就(jiù)是1.1萬、1.2萬、1.3萬。這(zhè)個區間内的上一個級别和下一個級别是小範圍的，而不是随便拍個腦袋，一下子就(jiù)從1萬到(dào)了2萬。
薪酬管理體系，就(jiù)是要讓老闆或高層做到(dào)“一碗水端平”，要從員工的不同資曆（年齡、學(xué)曆、經(jīng)驗、技術等）出發(fā)，對(duì)應不同的職等職級和薪酬級别，确保每個員工都(dōu)能(néng)拿到(dào)滿意的薪資，都(dōu)能(néng)因為它的經(jīng)驗、學(xué)曆、技術等的積累，這(zhè)樣(yàng)你的組織信用才會(huì)慢慢建立起(qǐ)來。
三、用得好(hǎo)：人盡其才有平台
薪酬管理是用來激勵員工的能(néng)動性、積極性，激發(fā)員工的價值的。當你的薪酬體系出來以後(hòu)，就(jiù)說(shuō)明企業已經(jīng)設置了相應的平台，所以你能(néng)夠把人用好(hǎo)，做到(dào)人盡其才。
企業的職位就(jiù)是一種(zhǒng)平台。企業在設計薪酬體系時(shí)，就(jiù)需要處理好(hǎo)“什麼(me)崗位适合什麼(me)人”的關鍵問題，把不同能(néng)力的人才分配到(dào)适合的職位上。對(duì)于人才自身而言，企業有基本的職等職能(néng)，有清晰的崗位職責匹配，有明确的調薪晉升标準，他就(jiù)能(néng)明确自己的定位，也就(jiù)能(néng)更好(hǎo)地發(fā)揮自己的作用。
四、留得住：職業晉升有通道(dào)
職業晉升通道(dào)，是薪酬管理體系的重要組成(chéng)部分。一個成(chéng)功的薪酬體系建設，一定是能(néng)夠讓企業留得住人才的，這(zhè)就(jiù)必須要有職業晉升通道(dào)，而且是根據企業的用人特點，不同類别的人才設計不同的晉升通道(dào)。
我們在給企業做駐廠輔導實踐中發(fā)現，制造業企業大多是以技術為核心優勢的，多數卻隻設計了管理這(zhè)一個晉升通道(dào)，對(duì)于技術人才卻隻有評職稱、職業技能(néng)等級認證等單一的形式，不管是薪酬還(hái)是權力的上升空間都(dōu)極其有限，而且很多技術人才不一定擅長(cháng)管理，就(jiù)算技術貢獻突出，也很難在管理上有所晉升。所以，一個合理的晉升通道(dào)，要“一視同仁”，管理人才能(néng)上“高位”，技術人才也一樣(yàng)可以，如此才能(néng)真正持續性激發(fā)人才的動力，也就(jiù)能(néng)夠留得住人才。
五、出得去：組織能(néng)力已建設
“管理層很穩定，基層員工流失率很大”，這(zhè)是很多企業的現狀。本質上，這(zhè)些企業面(miàn)臨的就(jiù)是“優秀的人才進(jìn)不來，庸才出不去”的問題。大家不要誤以為人才“穩定”就(jiù)是企業管理的最優狀态，人才有更新，組織才有活力。所以，我們朗歐咨詢在很多項目上都(dōu)強調“人才更新率”，換句話說(shuō)，一定比例的人員流失恰恰是組織活力的需要。
朗歐做過(guò)一個建材企業的項目，這(zhè)個企業規模是很大的，而且管理層基本上都(dōu)在10年以上。一開(kāi)始，該企業老闆覺得這(zhè)是一個非常自豪的事(shì)，因為10年以上，就(jiù)說(shuō)明他的管理層沒(méi)動過(guò)。後(hòu)來通過(guò)和朗歐的合作，這(zhè)位老闆發(fā)現管理層穩定，對(duì)于企業來說(shuō)，絕對(duì)有好(hǎo)處，但是也絕對(duì)有壞處。好(hǎo)處是穩定就(jiù)說(shuō)明是有持續性的，他的貢獻、他的經(jīng)驗、你原來對(duì)他培養的所有能(néng)力，都(dōu)會(huì)付出在你的企業裡(lǐ)。那麼(me)，壞處是什麼(me)？他已經(jīng)摸透了老闆的脾氣，而且周圍人已經(jīng)達成(chéng)了一個默契，可以輕易地不經(jīng)過(guò)詳細分析就(jiù)做出一個決策，同時(shí)，因為來來回回就(jiù)是這(zhè)些管理層在指揮，企業裡(lǐ)沒(méi)有競争機制，企業的活力就(jiù)會(huì)下降，真正的人才也就(jiù)容易流失。
所以，我指的“出得去”，不是你非要讓哪一個員工出去。我們朗歐從來不針對(duì)人，而且到(dào)了所有進(jìn)駐的企業裡(lǐ)，我們朗歐都(dōu)有一個雷打不動的原則，就(jiù)是立足于培養現有的人，也就(jiù)是說(shuō)，我們的關注點是在現有的團隊身上的，同時(shí)我們會(huì)快速地塑造組織能(néng)力。一個好(hǎo)的薪酬管理體系，是能(néng)夠塑造組織能(néng)力、激發(fā)組織活力的。
組織能(néng)力就(jiù)是組織管理體系的搭建，把它搭建好(hǎo)了以後(hòu)，你自然而然就(jiù)能(néng)者上、平者讓、庸者下。但當企業組織的能(néng)力不具備的時(shí)候，你想讓人出去就(jiù)會(huì)演化成(chéng)領導和管理者之間、上司和下屬之間的矛盾。
所以我常常說(shuō)，一個好(hǎo)的領導者一定是具備三個力的，即領導力、組織力、執行力。很多人都(dōu)是修煉領導力，然後(hòu)向(xiàng)下抓執行力，卻忽視了組織力。所以他們是通過(guò)領導力去抓執行力，但這(zhè)往往會(huì)造成(chéng)人跟人之間的矛盾，造成(chéng)管理者和被(bèi)管理者之間的矛盾。這(zhè)個矛盾怎麼(me)來的呢？就(jiù)是因為你直接用人盯人、用領導力的方式去抓執行力。其實中間應該還(hái)有一個環節，叫(jiào)組織力。你的領導力應該是在組織力的基礎之上去抓執行力的。
組織力，具象一點就(jiù)是規範、規則。領導是依據規則去抓執行的，而不是直接去抓執行的。領導直接抓執行，你就(jiù)會(huì)沉迷于向(xiàng)上強調領導力，然後(hòu)你就(jiù)會(huì)天天去培訓領導力，去學(xué)習領導力的課程，去學(xué)習傳統文化，去提更高的道(dào)德文化标準要求，但是等到(dào)你抓執行力的時(shí)候，往往還(hái)是沒(méi)有力，因此就(jiù)是一定要依托組織力，依據規則、标準去抓執行力。
結語：你的薪酬管理到(dào)底有沒(méi)有到(dào)位，如何判斷呢？最簡單的方式就(jiù)是看能(néng)不能(néng)招到(dào)人才，員工的薪酬能(néng)不能(néng)“一碗水端平”，人才是不是各司其能(néng)，是不是能(néng)留得住優秀人才，庸才在你的企業是不是待不住，換句話說(shuō)，就(jiù)是基本待遇有保障、組織信用已打造、人盡其才有平台、職業晉升有通道(dào)、組織能(néng)力已建設。
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