手把手教你制定切實可行的流程制度

導讀：在中小企業，大部分的企業已經(jīng)或正在通過(guò)ISO質量管理體系認證，但是從實施上來看，許多企業隻是通過(guò)認證讓企業的“名片”更加有份量一些而已，至于ISO質量體系的落地執行，會(huì)随著(zhe)文件鎖入保險箱而告一段落。

朗歐企管多年駐廠咨詢認為，一份流程文件最重要的是能(néng)夠落地，才能(néng)為企業創造效益。在此背景下，形式上小而簡、内容上少而精、精而專的“作業流程卡”應運而生了，本文手把手教你如何制作“作業流程卡”。

我們先聽一則“給貓挂鈴铛的故事(shì)”：

很久很久以前，在法國(guó)的一個小鎮上，住著(zhe)一戶有錢的人家。這(zhè)戶人家家裡(lǐ)有很多老鼠，于是主人就(jiù)買了一隻貓來抓老鼠。

不久以後(hòu)，老鼠果然少了許多，主人非常高興，貓也很得意地繼續認真工作。

有一天，在這(zhè)棟房子的一個角落裡(lǐ)，老鼠們開(kāi)起(qǐ)了一場熱烈的讨論會(huì)！

“女士們、先生們，我們今天召開(kāi)這(zhè)次讨論會(huì)，是為了想出一個辦法來對(duì)付那隻可惡的壞貓。它已經(jīng)殘害了我們許多許多同胞，如果再不想辦法對(duì)付它，遲早有一天我們的性命都(dōu)會(huì)不保。下面(miàn)請各位踴躍發(fā)言。”老鼠族長(cháng)說(shuō)。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長(cháng)讓他們一個一個說(shuō)。首先是老鼠甲站起(qǐ)來認真地說(shuō)：“我建議，趁那隻壞貓在追我們時(shí)，把他引到(dào)老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他夾傷。這(zhè)樣(yàng)，他以後(hòu)就(jiù)再也不能(néng)對(duì)我們下手啦。”

老鼠乙聽了很不以為然，就(jiù)站起(qǐ)來說(shuō)：“這(zhè)個辦法太危險，萬一還(hái)沒(méi)跑到(dào)老鼠夾邊，就(jiù)先被(bèi)他吃了怎麼(me)辦？所以我認為，趁他睡著(zhe)時(shí)，拿火去燒他，才是最好(hǎo)的辦法。”

“不行，這(zhè)種(zhǒng)辦法也很危險。我有一個更好(hǎo)的辦法，就(jiù)是趁他睡著(zhe)時(shí)，在他脖子上挂上一個鈴铛。這(zhè)樣(yàng)，以後(hòu)隻要聽到(dào)鈴铛的聲音，就(jiù)趕快逃跑，再也不用怕被(bèi)他抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看著(zhe)大家。

老鼠們都(dōu)非常贊同這(zhè)方法，紛紛起(qǐ)立鼓掌。

“既然大家都(dōu)同意，那有誰自願去給那隻壞貓挂上鈴铛呢？”老鼠族長(cháng)問。

“看來沒(méi)人願意去，這(zhè)個建議是你提的，我看就(jiù)由你去好(hǎo)了。”

“我……我不去，你還(hái)是找别人吧！”說(shuō)完，老鼠丙就(jiù)不再說(shuō)話了。

結果，讨論到(dào)最後(hòu)都(dōu)沒(méi)有老鼠敢去，所以直到(dào)現在，那群老鼠仍然被(bèi)那隻貓追得死去活來！

《給貓挂鈴铛的故事(shì)》大家都(dōu)聽過(guò)，這(zhè)個故事(shì)當中的場景跟企業裡(lǐ)面(miàn)的管理問題有相似之處。很多時(shí)候企業都(dōu)在追求制度的完美，簡單地認為制定出了制度、方案，就(jiù)等于解決了問題。事(shì)實并非如此。科學(xué)合理的制度、方案是執行的前提，如果制度、方案脫離實際，就(jiù)根本談不上執行了。正如故事(shì)當中“給貓挂鈴铛”的這(zhè)個方案看似完美，但執行起(qǐ)來卻困難重重，或者說(shuō)根本不具備執行性，這(zhè)樣(yàng)的方案就(jiù)是無效的。

我和一些企業老闆說(shuō)過(guò)：“我們企業裡(lǐ)面(miàn)真的不缺少流程制度，但是又沒(méi)有流程制度。”這(zhè)句看似很矛盾的話卻是很多企業的真實寫照。“不缺制度”是因為很多企業的确制定了很多制度，但是這(zhè)些制度很多是依據ISO文件抄變而來的；有些企業的文件是由職能(néng)部門“閉門造車”寫出來的。這(zhè)樣(yàng)的流程制度脫離實際，得不到(dào)多數人認可，形同虛設，最後(hòu)，企業老闆、高管抱怨執行力低也就(jiù)不足為奇了。

要想提升執行力，前文提到(dào)要將(jiāng)執行力量化，量化就(jiù)意味著(zhe)必須得有針對(duì)性，而且得依照流程制度來進(jìn)行稽查。所以，企業提升執行力要從流程、方案、制度的頂層設計上考慮其可行性、嚴謹性。

那麼(me)，什麼(me)樣(yàng)的流程制度才能(néng)确保其是切實可行的呢？

朗歐企管在給企業做管理咨詢輔導的時(shí)候，老師們前期會(huì)做大量的“流程卡”，而不是程序文件。隻有一項一項具體的工作才有利于檢查，隻有檢查才能(néng)夠將(jiāng)執行力進(jìn)行量化，才能(néng)一步一步提升執行率。

“流程卡”就(jiù)是將(jiāng)企業裡(lǐ)各項流程中的關鍵節點抽取出來，通過(guò)控制這(zhè)些關鍵節點來保障整體流程的運行。

怎樣(yàng)制定“流程卡”呢？

主要有以下幾個要點：

訂單評審流程卡範本

1、流程的重點要素

每份流程卡當中必須有三個要素，分别是标準、制約和責任。标準就(jiù)是執行标準、操作标準，就(jiù)是“怎麼(me)做”；制約指的是要有監督制約的主體，即誰去檢查；責任是指如果沒(méi)有按标準執行要承擔什麼(me)樣(yàng)的責任。這(zhè)三個要素缺一不可。

為什麼(me)要有這(zhè)三個要素呢？其實企業中很多現有的程序文件裡(lǐ)面(miàn)都(dōu)有标準，标準很好(hǎo)，但是沒(méi)有制約和責任，就(jiù)很難被(bèi)執行。标準，好(hǎo)比是十字路口的紅綠燈，制約就(jiù)是攝像頭，而責任就(jiù)是違章處罰。如果沒(méi)有攝像頭、沒(méi)有違章處罰的話，可能(néng)有很多人會(huì)闖紅燈。這(zhè)就(jiù)是中國(guó)式管理的現狀。标準是處罰的依據，制約就(jiù)是檢查，責任是最終結果的體現。

2、制定“标準”的标準

每一條标準當中要有明确的責任人、完成(chéng)時(shí)間和明确的任務，我把這(zhè)個稱之為“小三要素”。

我在蕪湖的一家企業經(jīng)曆過(guò)這(zhè)樣(yàng)一件事(shì)情：企業下達了一個任務書（朗歐企管的管理咨詢項目都(dōu)會(huì)在項目推行過(guò)程中下達任務書），規定任務要周六前完成(chéng)。周六，稽查員便根據這(zhè)個任務書去檢查任務的完成(chéng)情況，結果被(bèi)檢查人對(duì)稽查員說(shuō)：“今天是星期六沒(méi)錯，可是還(hái)沒(méi)到(dào)24點啊！你要是24點來檢查任務，我肯定能(néng)完成(chéng)。”從這(zhè)件事(shì)以後(hòu)，我們要求所有流程文件都(dōu)要有明确的時(shí)間節點。

“品質部負責進(jìn)行生産部品質異常的及時(shí)處理。”諸如此類的标準，是企業的流程文件裡(lǐ)面(miàn)常見的一種(zhǒng)标準表達方式，但在流程卡當中我們要求通過(guò)非常具體的節點去控制，先把流程卡上的任務一個一個做好(hǎo)之後(hòu)再去做流程的梳理。按照流程卡的要求，以上标準應當改為：“品質部一線的品檢員每天8點~9點到(dào)A生産線，跟A線班組長(cháng)一起(qǐ)巡視，檢查品質有無異常。如有異常，須在15分鐘以内提出解決方案。”這(zhè)就(jiù)是具體的任務。隻有這(zhè)樣(yàng)制定出來的标準，才能(néng)夠被(bèi)檢查，才能(néng)夠被(bèi)考核，否則又將(jiāng)出現扯皮推诿的現象。

3、明确責任

在制定流程卡的時(shí)候，每一項任務都(dōu)要有相對(duì)應的責任。但在追究責任的過(guò)程當中，處罰的金額不能(néng)過(guò)大。

朗歐企管的老師在項目上經(jīng)常會(huì)被(bèi)質疑，企業方認為這(zhè)麼(me)小的處罰金額（一般都(dōu)是2元、5元、10元），員工會(huì)覺得被(bèi)處罰了也無所謂。但其實處罰并不是目的，通過(guò)一項一項任務地抓執行，通過(guò)反反複複地檢查，最後(hòu)改變大家的工作習慣才是目的。

所以，管理動作執行的重點在于檢查頻次，而不在于單次處罰的金額。高頻次就(jiù)意味著(zhe)不能(néng)高金額，隻有低金額才能(néng)高頻次，才能(néng)有時(shí)間改好(hǎo)習慣。改習慣，抓執行，不要有“懶漢思想”，任何一個管理者都(dōu)不要試圖通過(guò)一種(zhǒng)做法、一次重罰就(jiù)能(néng)夠提升執行力。要通過(guò)反反複複地抓，反反複複地做，量變才能(néng)産生質變。當一個假動作被(bèi)反反複複地做了幾千次，假動作都(dōu)會(huì)變成(chéng)真動作。習慣就(jiù)是這(zhè)麼(me)養成(chéng)的，隻有這(zhè)樣(yàng)，執行率才能(néng)提高，企業的執行力才會(huì)強。

4、組織研讨

在制定流程文件的過(guò)程中，切忌“閉門造車”。在企業裡(lǐ)，當員工不執行，管理者去追究責任的時(shí)候，員工說(shuō)：“不知道(dào)，不清楚。”有些人會(huì)認為員工是在敷衍。我不排除有這(zhè)種(zhǒng)可能(néng)，但我認為更多的是由于企業的管理沒(méi)有到(dào)位。流程文件的初稿制定出來以後(hòu)，主導文件制定的部門必須得組織執行人員、檢查人員以研讨會(huì)的方式一起(qǐ)對(duì)初稿進(jìn)行研讨。在研讨的過(guò)程中大家可以各抒己見，針對(duì)文件的合理性發(fā)表意見。其實，這(zhè)個研讨的過(guò)程就(jiù)是執行人與檢查人對(duì)流程、制度文件的認同和學(xué)習過(guò)程。很多企業忽略了這(zhè)個最重要的環節。

在研讨階段要充分尊重大家的意見。很多人會(huì)擔心：“這(zhè)樣(yàng)制定的流程還(hái)能(néng)代表組織的利益麼(me)？”其實，員工都(dōu)是這(zhè)個企業、這(zhè)個行業中的“專家”，做得到(dào)抑或做不到(dào)員工心裡(lǐ)都(dōu)很清楚。研讨過(guò)後(hòu)，相關人員要進(jìn)行會(huì)簽，簽字為據，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)不會(huì)出現究責的時(shí)候有“我不知道(dào)”的情況了。一旦簽字生效，就(jiù)要保證企業流程制度的權威性，任何人都(dōu)得遵守并不得随意更改。

5、流程文件試運行

當流程制度會(huì)簽後(hòu)，通常要對(duì)文件進(jìn)行1~3個月的試運行。每一份流程文件不可能(néng)一次就(jiù)寫到(dào)完美，都(dōu)是在不斷執行的過(guò)程中逐步完善的，可以將(jiāng)文件命名為“A0版”“A1版”“A2版”等。
 
試運行可以為流程糾錯和及時(shí)修訂留出一定的餘地，特别是一些事(shì)關員工經(jīng)濟利益的流程規定。但是試運行要有一個确定的時(shí)間段，如一個月或三個月，一般都(dōu)設定在三個月以内。企業要樹立制度流程的權威，首先就(jiù)一定不能(néng)朝令夕改，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)避免流程制度本身的随意性。

6、流程文件的正式推行

完成(chéng)上述步驟以後(hòu)，也就(jiù)意味著(zhe)一份切實可行的流程文件可以被(bèi)正式推行了。在推行的過(guò)程中，一定要強調公司流程的權威性，上至總經(jīng)理，下至一線員工，都(dōu)必須依照文件中的要求執行。不能(néng)有一次特例，因為有了一次特例以後(hòu)就(jiù)會(huì)有第二次、第三次……

在流程的執行層面(miàn)沒(méi)有驚天動地的大動作，隻有一次一次實實在在的執行。一次執行不到(dào)位就(jiù)相當于大堤上的蟻穴，就(jiù)會(huì)影響公司整體流程的權威性，最終又會(huì)回到(dào)老闆靠身份、靠人盯人來管理企業的粗放式管理上面(miàn)來了。

7、不斷修訂

中小企業每天都(dōu)在變化，所以流程文件也要根據公司的具體情況而不斷地進(jìn)行修訂，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)保證流程文件适合企業當下的狀态。

結語

流程文件不在于大而全，而在于能(néng)否有效執行，能(néng)否對(duì)員工的操作動作起(qǐ)到(dào)規範作用，朗歐作業流程卡就(jiù)是將(jiāng)程序文件當中具體的操作動作列出來，卡住的是一個一個具體的動作，同時(shí)解決怎麼(me)做？怎麼(me)檢查？怎麼(me)獎罰？這(zhè)三個問題。有明确的責任人、檢查人、執行時(shí)間，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)保障流程的有效執行。關注朗歐企管微信公衆号，回複關鍵詞“流程卡”獲取本文流程卡範本。

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