系統知情是化解一切管理問題的根本！

導讀：工廠管理中的大問題都(dōu)是由無數個小問題“集”成(chéng)的，在問題形成(chéng)的過(guò)程中，我們“不知不覺”。我們不知道(dào)昨天車間到(dào)底生産了哪些産品、不知道(dào)客戶的訂單什麼(me)時(shí)候能(néng)夠交貨，甚至不知道(dào)客戶訂單的生産到(dào)了哪個工序……

如何破“集”？唯知情（知道(dào)）是入處。

“知道(dào)”是一股很大的力量。 

我有一家客戶企業，這(zhè)家企業有十二個分廠，對(duì)每位廠長(cháng)和主管都(dōu)進(jìn)行了股權分配和股權激勵。面(miàn)對(duì)這(zhè)樣(yàng)一家大企業，朗歐企管認為，整個集團至少要完善兩(liǎng)大體系：一個是獨立核算的财務體系，一個是采購供應鍊體系。财務的獨立核算就(jiù)意味著(zhe)工廠的關鍵數據，每個分廠用了多少材料、産出了多少産值企業老總都(dōu)清清楚楚，這(zhè)就(jiù)是知情。

朗歐企管的咨詢老師遍布全國(guó)各地，朗歐企管的管理也是個問題。于是，我給每位老師建立了一張履曆表，記錄每位老師做了哪些好(hǎo)事(shì)、有哪些問題。另外，每個星期會(huì)有專人給項目老師打電話，了解他這(zhè)個星期做了哪些工作，策劃思路是什麼(me)，哪些數據發(fā)生了變化。我這(zhè)樣(yàng)做就(jiù)是為了做到(dào)知情，至少老師們知道(dào)他們做的事(shì)情，我都(dōu)知道(dào)了。

所以，管理者要管好(hǎo)團隊，首先要保持知情，知道(dào)、知情是破“集”的入處。保持知情并不是口頭禅式的“知道(dào)了”，而是要實實在在地關注事(shì)情。

保持知情的三大要點。

怎麼(me)才能(néng)保持知情呢？針對(duì)工廠中管事(shì)情的三大難點，我相對(duì)應地提出保持知情的三大要點。

（1）難以量化：任務細化、結果數據化。

量化，絕對(duì)不僅僅是設定數據指标，使數據從無到(dào)有；量化，首先是工作任務的細化。

很多老闆很不解：“我的企業也有數據庫啊，為什麼(me)企業的管理還(hái)是那麼(me)亂？”

比如，有的企業總是不能(néng)按時(shí)交貨，便安排業務部每天統計訂單準交率，其實這(zhè)樣(yàng)統計所得的“訂單準交率”充其量就(jiù)是一組數字而已。真正統計訂單準交率，需要將(jiāng)從訂單評審到(dào)交期的整個生産過(guò)程分解到(dào)主生産計劃中，進(jìn)而細化到(dào)月計劃、周計劃、交接控制等各個環節，從而對(duì)每一個環節做到(dào)量化管理。訂單準交率，隻是所有環節的組合最後(hòu)的數據化體現。

量化的前提是任務的細化。任務細化在先，結果數據化在後(hòu)。如果我們僅僅把數據化管理、量化的管理，理解成(chéng)簡簡單單地建立一個數據庫，那就(jiù)錯了。

數據隻是最終的結果。跟掙錢一樣(yàng)，不要總覺得自己口袋裡(lǐ)面(miàn)的錢少，那隻是一個“果”。“因”是什麼(me)？“因”是我們每天沒(méi)有努力地去工作，沒(méi)有提高自己的能(néng)力。

（2）難以透明：問題顯現化、結果公開(kāi)化。

前面(miàn)講了，“知情”是管理破“集”的入處。在很多中小企業，最難做到(dào)的恰恰是知情。做到(dào)知情是有方法的，即問題顯現化、結果公開(kāi)化。

首先，要通過(guò)機制讓問題呈現出來。比如，每天統計品質合格率、訂單準交率、出貨及時(shí)率等，目的就(jiù)是通過(guò)數據化的管理將(jiāng)問題呈現出來。將(jiāng)問題顯現化，是管理者的一個核心的能(néng)力。需要注意的是，呈現問題不是“抛皮球”，把問題抛出來就(jiù)完事(shì)了。在呈現問題的過(guò)程中，問題描述占20%，另外的80%是對(duì)造成(chéng)問題的原因進(jìn)行分析。

隻有把任務細化、結果數據化、問題顯現化了以後(hòu)，才能(néng)夠做到(dào)結果公開(kāi)化。
 
很多企業的管理很難做到(dào)結果公開(kāi)化，是因為很多東西沒(méi)有量化，對(duì)員工的評價隻能(néng)憑感覺、靠身份，這(zhè)樣(yàng)一來，自然就(jiù)不敢做到(dào)公開(kāi)了。公開(kāi)就(jiù)是最好(hǎo)的管理。所有能(néng)夠公開(kāi)的事(shì)情，絕對(duì)不會(huì)錯到(dào)哪裡(lǐ)去。企業的管理敢于公開(kāi)、敢于透明，至少證明了管理做到(dào)了量化、做到(dào)了公平。

（3）難以究責：過(guò)程落實、結果較真

2008年的時(shí)候曾經(jīng)流行過(guò)一種(zhǒng)模式：以結果為導向(xiàng)、以業績為導向(xiàng)。很多老闆對(duì)下屬講：“我不管你的過(guò)程如何，我要的是結果。”銷售部也對(duì)生産部說(shuō)：“我不管你怎麼(me)做，28号這(zhè)批貨，你生産部必須做出來。”生産部又會(huì)對(duì)采購部說(shuō)：“我不管，我明天就(jiù)要上線生産，這(zhè)批貨要是交不出來，你跟老闆交代。”……很多企業裡(lǐ)面(miàn)的人都(dōu)在玩這(zhè)種(zhǒng)“遊戲”。
 
“以結果為導向(xiàng)”其實也沒(méi)有錯，但是，如果把它理解為“以結果為宗旨”，就(jiù)錯了。在企業的管理工作中，結果固然重要，但是，結果是由過(guò)程形成(chéng)的，一旦形成(chéng)了結果，在客觀上我們就(jiù)無法再去改變。所以，我們要注重過(guò)程落實。
 
品質合格率低，要對(duì)造成(chéng)品質合格率低的原因進(jìn)行列舉分析，通過(guò)數據化的統計鎖定影響品質的前三大因素，然後(hòu)有針對(duì)性地制定改善方案。常規解決問題的思路是：發(fā)現問題→分析問題→制定措施，以為這(zhè)樣(yàng)就(jiù)能(néng)把問題解決了。其實不然，解決問題的重中之重是過(guò)程的落實。因此，制定措施之後(hòu)，還(hái)需要督促執行→追蹤效果→解決問題→持續檢查。
 
而對(duì)于結果，則需要較真。很多企業恰恰相反，過(guò)程不落實，結果不較真。“較真”主要體現在對(duì)結果的問責上面(miàn)。當一項制度、一個方案推行之後(hòu)，要确保它的權威性，對(duì)做得好(hǎo)的員工要給予獎勵，對(duì)違反操作規定的員工則要敢于處罰，并將(jiāng)獎罰的結果張貼在企業宣傳欄進(jìn)行公示。

結語

有些老闆認為做到(dào)知情很難，因為時(shí)間不夠，不可能(néng)天天去生産現場，怎麼(me)能(néng)夠做到(dào)知情呢？

我所提倡的系統知情，是通過(guò)機制建設來做到(dào)知情。通過(guò)建立數據體系，通過(guò)組建PMC部，通過(guò)稽查，通過(guò)管理積分，通過(guò)考核績效，通過(guò)朗歐企管的等距離管理系統等，做到(dào)任務細化、結果數據化，問題顯現化、結果公開(kāi)化，過(guò)程落實、結果較真，從而使自己保持系統知情。

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