工廠管理，如何快速突破生産瓶頸？

導語：生産瓶頸指生産過(guò)程中出現的阻礙生産順利進(jìn)行的因素，通常分為“動态的瓶頸”和“靜态的瓶頸”。“動态的瓶頸”是指每天在生産過(guò)程中，随機發(fā)生的人員、設備、物料等影響生産正常進(jìn)行的瓶頸。比如，因為原材料供産不及時(shí)，造成(chéng)間歇性的停工待料；“靜态的瓶頸”是指長(cháng)期由某一個瓶頸因素導緻最終形成(chéng)諸如産量不足、效率不高、品質不良的現象。

無論是“動态瓶頸”還(hái)是“靜态瓶頸”，都(dōu)需要管理者在生産管理的過(guò)程當中快速地去解決。然而，很多企業處理生産瓶頸的方式像搞“運動會(huì)”一樣(yàng)。比如，企業遇到(dào)産能(néng)的瓶頸，屢屢無法按客戶交期交貨，于是，通過(guò)“下死命令”，加班加點的方式趕工出貨；還(hái)有的企業采用“人海戰術”，50個人做不出來再加20個人，加了20個人後(hòu)還(hái)做不出來，就(jiù)再加10個人……

“人海戰術”、“加班”，我把這(zhè)些方式稱之為“救火”，其結果往往低效。快速突破生産瓶頸，除了這(zhè)些方式之外，有沒(méi)有更加有效、“高能(néng)”的方式呢？今天我將(jiāng)帶你了解，朗歐老師在企業裡(lǐ)面(miàn)開(kāi)展管理咨詢的過(guò)程當中，快速突破生産瓶頸的具體方法。我總結為“快速突破生産瓶頸的五部曲”：

1、數據統計。

一談到(dào)數據統計，很多管理者就(jiù)會(huì)講：“我有統計不良率，我有統計工序的産量……”這(zhè)隻是淺層的數據統計，我們要做的是更深層次的數據統計。

數據統計的背後(hòu)意味著(zhe)問題的呈現，所以，管理者在做數據統計的時(shí)候，不要隻統計一個結果數據，而忽略過(guò)程數據的統計，因為，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)會(huì)導緻制定突破瓶頸的改善動作的時(shí)候，沒(méi)有針對(duì)性，耗費大量的人力、物力、财力。

數據統計的正确方式是怎麼(me)樣(yàng)的呢？數據統計分為結果的數據統計和過(guò)程原因的數據統計。比如，某一個工序産量不高，需要做好(hǎo)如下幾個數據的統計：（1）産能(néng)負荷數據的統計，即産能(néng)負荷分析；（2）是什麼(me)原因導緻産能(néng)不高：品質問題？工藝問題？技術資料問題？要通過(guò)數據統計出的每個問題所占的比重；（3）如果是品質問題占比最大，還(hái)要進(jìn)一步細分統計造成(chéng)這(zhè)個品質問題的各種(zhǒng)原因的占比。 通過(guò)層層分解，層層細化的方式統計出每個問題的占比，這(zhè)就(jiù)是過(guò)程原因的數據統計。

問題的背後(hòu)是效率。隻有把問題占的比重一個一個統計出來，才能(néng)有針對(duì)性地制定解決措施。所以，首先要做的是數據的統計，而且這(zhè)個數據統計不是淺層次的、結果性的數據統計，而是背後(hòu)有很多原因的、過(guò)程的數據統計。

“用數據做管理”是每個管理者自我革新、自我突破的一個點。生産管理者要摒棄靠經(jīng)驗、靠感覺做管理的習慣，要用數據統計的方式，要用量化管理的思維去解決、去突破工廠的生産瓶頸。

2、問題分析。

有了前面(miàn)非常細緻的數據統計以後(hòu)，問題分析就(jiù)有了基礎。圍繞著(zhe)物料問題、品質問題、工藝問題、計劃問題，逐個進(jìn)行原因分析。其實是什麼(me)原因造成(chéng)的瓶頸問題，很多人都(dōu)心知肚明，因為天天在車間現場，幾乎都(dōu)是專家。貌似原因分析是多餘的。但是，我這(zhè)裡(lǐ)講的原因分析，是為後(hòu)面(miàn)制定改善動作而做的深層次的原因分析。

還(hái)是産能(néng)瓶頸的例子，一個企業因為訂單量的增加導緻交期延誤。通過(guò)負荷分析，表面(miàn)上看起(qǐ)來是效率不高的問題，但通過(guò)深層次的原因分析會(huì)發(fā)現，往往是由于企業的産品結構沒(méi)有調整，企業的工藝沒(méi)有進(jìn)行變更而導緻的。原來經(jīng)過(guò)這(zhè)道(dào)工序的這(zhè)個産品類型，它的操作量相對(duì)小一點，而現在換了一批産品呢？可能(néng)某一個工序，它的工作量有一些增加；再比如說(shuō)品質問題，是不是上工序導緻的，然後(hòu)本工序又是哪些原因産生的呢？

所以，要進(jìn)行深層次地挖掘，深層次地去分析問題背後(hòu)的問題，分析到(dào)很多問題的産生原因不需要過(guò)多地去解釋為止。

3、改善動作的确定。

有了數據統計，有了原因分析，緊接著(zhe)就(jiù)是非常具體的改善動作了。

“改善動作具體、責任明确、分工細化”這(zhè)是确定改善動作的核心要素。即每一個問題，每一個改善動作背後(hòu)都(dōu)要有對(duì)應的責任人、對(duì)應的完成(chéng)時(shí)間，對(duì)應的具體工作，一定要防止“假大空”。

4、持續的動作固化。

很多企業的老闆經(jīng)常跟我講：“張老師，工廠的很多問題我都(dōu)知道(dào)，因為從建廠以來，很多工藝的設計，包括業務的開(kāi)拓我都(dōu)親自參與，所以，各個部門的問題，各個瓶頸問題，我都(dōu)知曉，我也都(dōu)明白這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)的原因，但是每次我親自去抓，效果可以說(shuō)是立竿見影，但，我一走或者過(guò)一段時(shí)間不去關注，問題就(jiù)又複發(fā)了。”

其實，這(zhè)個裡(lǐ)面(miàn)的問題是什麼(me)？我們在做一個改善項目的時(shí)候，我們在突破一個生産瓶頸的時(shí)候，沒(méi)有將(jiāng)有效動作進(jìn)行固化。

如何固化？就(jiù)是用管理的方式把有效的改善動作形成(chéng)持續的改善機制。比如說(shuō)，很多品質控制的動作，那我們從品質檢驗的各個流程把它規範起(qǐ)來；員工的操作動作，我們把它用作業指導書、用操作動作視頻把它固化下來。通過(guò)管理的方式方法，通過(guò)稽查，通過(guò)管理者的頻繁持續的檢查，瓶頸的突破不僅僅是把效率提升了，把品質問題解決了，更重要的是能(néng)夠通過(guò)這(zhè)個瓶頸的突破，把企業的流程規範化，把企業的團隊培養出來，我覺得這(zhè)個是我們要注意的一個方面(miàn)。

5、對(duì)效果落地的考核。

我經(jīng)常講，衡量一個管理動作是否能(néng)夠長(cháng)期有效地被(bèi)執行，其中最重要的一條标準是：能(néng)夠對(duì)這(zhè)個管理動作、流程進(jìn)行考核。

改善工作做好(hǎo)以後(hòu)，并取得了效果，緊跟著(zhe)就(jiù)要用考核、績效管理的方式，把整套改善方案形成(chéng)一個閉環，這(zhè)個閉環就(jiù)避免了“做做而已、三天打魚兩(liǎng)天曬網、改善效果反彈”的問題。

管理者要通過(guò)績效管理的方式、考核的方式把業績效果與員工的收入挂鈎。就(jiù)像很多以計件薪酬體系為主的企業，容易出現很多的品質問題，因為員工很多時(shí)候隻管效率，那我們通過(guò)現場改善把瓶頸突破以後(hòu)，通過(guò)把各種(zhǒng)流程規範化以後(hòu)，再做一個績效收官的動作，就(jiù)讓品質、成(chéng)本、效率情況跟員工的收入挂鈎。如果沒(méi)有“績效管理、沒(méi)有考核”最後(hòu)這(zhè)個閉環，過(guò)一段時(shí)間，這(zhè)個改善動作也會(huì)慢慢變成(chéng)假動作。這(zhè)是企業突破現場瓶頸要注意的方面(miàn)，也是最容易讓很多管理者、老闆忽略的方面(miàn)。

結語

快速地突破生産瓶頸，需要從這(zhè)五個步驟入手：數據統計、問題分析、改善動作确定、動作的持續固化、績效考核的機制的建立。

朗歐老師在企業裡(lǐ)面(miàn)做了大量的快速突破生産瓶頸的方案，這(zhè)些方案也是我們朗歐老師最拿手、最擅長(cháng)的最基本的一些動作，在方案裡(lǐ)面(miàn)，通過(guò)數據的統計，通過(guò)問題的分析，通過(guò)目标的設定，包括制定、落實行動措施，考核，我們也準備了一些典型的，做得比較好(hǎo)的攻關方案，歡迎你在朗歐微信公衆号回複“攻關方案”獲取學(xué)習資源。

長(cháng)按二維碼添加關注，免費學(xué)習管理課程

www.langouqg.com 廣州市企業管理咨詢公司