生産部門，管理人員的績效考核怎麼(me)做？

一談到(dào)績效考核，員工皺起(qǐ)了眉頭，“唉！我做了我該做的，老闆不兌現績效工資，說(shuō)的好(hǎo)聽是績效考核，說(shuō)的不好(hǎo)聽其實就(jiù)是老闆變相降工資……”，老闆搖搖頭，“你考核的結果數據是很好(hǎo)看，但是企業的整體業績并沒(méi)有提升，你提報的都(dōu)是假數據……”

這(zhè)是現在很多企業推行績效考核的困境，企業與員工之間陷入了互不信任的關系當中，從我帶領朗歐企管咨詢團隊為上百家制造業提供駐廠咨詢服務的經(jīng)曆來說(shuō)，企業推行績效考核的出發(fā)點都(dōu)是好(hǎo)的，本意是提高員工的積極性與工作效率，幾乎沒(méi)有企業是通過(guò)績效的方式去克扣員工工資、或者變相降工資。

企業的出發(fā)點是好(hǎo)的，結果為何鬧得不愉快呢？為什麼(me)績效考核不是你想做就(jiù)能(néng)做？推行績效考核制勝的要訣有哪些？為了解答以上問題，今天，我將(jiāng)與你分享生産型企業，生産部門管理人員的考核該怎麼(me)做，你將(jiāng)從中獲得答案。

一、基礎的管理工作做到(dào)位是推行考核的前提

要想做好(hǎo)生産部門管理人員的考核，一定要把基礎的管理工作做到(dào)位。

什麼(me)叫(jiào)基礎的管理工作做到(dào)位呢？——任務細化、工作量化、結果能(néng)夠數據化。這(zhè)三化就(jiù)體現你企業的基礎管理有沒(méi)有做到(dào)位。

有的老闆簡單的認為“隻要設定一個利益挂鈎，隻要一做考核，效益就(jiù)會(huì)上來”。于是，一些想跟我們朗歐合作的老闆，直接要求我們朗歐老師過(guò)去企業導入績效考核的咨詢。

但事(shì)實上，如果沒(méi)有基礎管理做後(hòu)盾，你這(zhè)個考核考到(dào)最後(hòu)，要麼(me)變成(chéng)變相的加工資，要麼(me)出現“不如不考，一考就(jiù)跑”的局面(miàn)。

所以，我們朗歐為企業提供駐廠式管理咨詢，一般在咨詢項目推行的中後(hòu)期才導入績效管理體系。因為考核的對(duì)象是員工的行為，當員工沒(méi)有養成(chéng)好(hǎo)的行為習慣，提報的數據都(dōu)是假數據、或不按時(shí)提報、甚至不提報……你又如何將(jiāng)他的行為與他的業績挂鈎呢？考核也失去了意義。

所以，在這(zhè)裡(lǐ)，我首先要鮮明的表達我的觀點，績效考核一定是在我們基礎管理做好(hǎo)的前提下來進(jìn)行。

有了任務的細化、工作的量化、結果的數據化以後(hòu)來做考核，其實最後(hòu)隻是將(jiāng)每一個人的行為跟他的行為收益挂鈎的過(guò)程。（tips：關于如何做到(dào)“任務的細化、工作的量化、結果的數據化”的具體方法建議學(xué)習我主講的“等距離管理”6課時(shí)課程，在本公衆号回複“等距離”可獲取學(xué)習資源）

二、推行績效考核制勝的要訣

1、工資結構的調整

“做多做少一個樣(yàng)、做好(hǎo)做壞一個樣(yàng)”為什麼(me)會(huì)出現這(zhè)種(zhǒng)現象？根源是你的薪資結構隻由固定工資組成(chéng)。從人力資源的角度，你要把它做一些調整：底薪+績效工資。
這(zhè)是一個總的結構的調整，就(jiù)要讓所有的生産部的管理人員知道(dào)，接下來他的收入不再是做好(hǎo)做壞一個樣(yàng)，不再是做多做少一個樣(yàng)，因為他做好(hǎo)做壞做多少，管得好(hǎo)，管的差，都(dōu)跟他的收入有關系。

2、績效考核工資的來源明确

在績效考核工資的來源上，你容易犯兩(liǎng)個錯誤。第一個錯誤是，將(jiāng)績效工資的來源完全取于員工的固定工資當中。

比如，一個主管6000塊錢的月薪，當他績效不達标你就(jiù)扣他1000塊。這(zhè)個是非常不明智的做法，我們的管理人員就(jiù)會(huì)覺得，做得好(hǎo)與不好(hǎo)，反正都(dōu)是扣錢，績效變成(chéng)了變相減薪的手段了。所以，這(zhè)不但起(qǐ)不到(dào)激勵的作用，反而會(huì)起(qǐ)反作用。

第二個錯誤是，將(jiāng)績效工資的來源完全取于企業。這(zhè)也是不可取的，因為他做多少跟原來沒(méi)什麼(me)區别，做好(hǎo)做壞跟原來沒(méi)什麼(me)區别，績效變成(chéng)了變相加工資，這(zhè)也違背了推行績效的初衷。

正确的做法是，績效考核的工資來源要由員工與企業共同承擔。朗歐企管提供駐廠咨詢服務時(shí)，一般的做法是，設定管理人員和公司的對(duì)賭機制，比如，一個主管的月薪6000元（底薪+績效工資），其中1000元為績效工資，除此之外，企業也要拿出1000元作為績效工資，如果這(zhè)個主管業績達标，他將(jiāng)拿到(dào)7000元的工資，相反，業績不達标，他將(jiāng)拿到(dào)5000元的工資。

所以，績效工資的來源，不僅僅是來源于企業，還(hái)要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績效工資。當然，你覺得企業需要承擔多一點，也是可以的，就(jiù)上面(miàn)舉的例子，員工可以拿出500元、企業拿出1000元作為績效工資。

這(zhè)裡(lǐ)我隻是舉個例子，我想說(shuō)明的是績效工資一定要員工和公司之間有一個協商，共同把這(zhè)個績效資金的來源明确下來。

3、績效考核數據指标的設定

我在走訪調研企業時(shí)發(fā)現，很多企業給管理人員設定的績效考核指标動辄就(jiù)有七八個之多，少的也有三四個。

生産部門的管理人員的績效考核指标在精不在多。作為生産部的管理人員，真正的業績體現無非在三個方面(miàn)：效率、品質、成(chéng)本。

人均産量、人均産值，體現的是效率；材料産值比、人工産值比體現的是成(chéng)本；一次檢驗合格率體現的是品質。

所以，以上這(zhè)些關鍵的數據指标才是真正需要考核生産部門管理人員的指标。很多人試圖把管理人員的考核做到(dào)完美，把所有的指标都(dōu)放上去。

我們朗歐企管駐廠咨詢做了很多次的實驗，最後(hòu)證明是做不好(hǎo)的。原因有3個：（1）考核數據指标多了後(hòu)會(huì)分散考核指标的權重，考核沒(méi)有重點；（2）當一個管理人員，關注的考核指标過(guò)多的時(shí)候，其精力是有限的，無法關注到(dào)重點；（3）你有這(zhè)麼(me)多的數據指标，表面(miàn)上看起(qǐ)來，好(hǎo)像很完美，但是你背後(hòu)需要大量的數據統計工作、分析工作，所占用的精力、時(shí)間、資源是非常多的。
你如果真的是想把一個考核方案落實，就(jiù)應該在核心的那幾個指标上下功夫。你試想一下，作為一個生産部的管理人員，如果他的品質有保障，效率沒(méi)有問題，成(chéng)本也控制得好(hǎo)，那其他的問題，我覺得你可以通過(guò)職能(néng)部門的考核來解決。

比如，人員流失率，你可以挂在人力資源部門的考核指标上面(miàn)；設備稼動率你可以挂在技術部、設備部的考核指标上面(miàn)。

所以，我的建議是生産部門，管理人員的考核指标最多不要超過(guò)4個，否則就(jiù)會(huì)導緻你整個考核形式大過(guò)于内容。

4、績效考核數據來源的規範

為什麼(me)員工覺得我把事(shì)做好(hǎo)了，企業又沒(méi)兌現？老闆覺得呢，你的業績沒(méi)有提升，拿出來這(zhè)些數據很好(hǎo)看，但都(dōu)是假數據，所以，到(dào)最後(hòu)又不願意給這(zhè)個績效工資。

為了避免上述這(zhè)種(zhǒng)矛盾的出現，你就(jiù)要對(duì)數據的來源有很好(hǎo)的規範。這(zhè)個數據怎麼(me)來？如何規範？這(zhè)也是很多企業在做績效考核時(shí)面(miàn)臨最大的問題。

因為一談到(dào)考核，一旦讓大家的行為跟行為收益挂鈎以後(hòu)，就(jiù)會(huì)出現，數據作假，數據來源不規範等等問題。

所以，很多人做考核用打分的形式，我不強調考核用打分的方式。特别是生産部門管理人員的考核一定要有具體的、量化的指标。如，人均産值、人均産量、一次交檢合格率等，這(zhè)些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分形式。

當然，你如果說(shuō)達到(dào)多少的合格率、效率有對(duì)應的分值，在這(zhè)個基礎上進(jìn)行打分是可以的。

回到(dào)我們的核心問題，如何确保績效考核的數據來源規範化，換句話說(shuō)，如何确保你的考核數據不是假數據？

朗歐企管多年駐廠咨詢下來，發(fā)現有個統計方法屢試不爽。那就(jiù)是數據采用橫向(xiàng)統計的方式，即考核數據一定要利益相關部門去統計。

例如，訂單準交率體現的是整體生産運作的效率，它是PMC部的核心考核指标，它的統計需要業務部門來統計。因為它的出貨速度、訂單準确率的高低，直接影響著(zhe)業務部門人員的利益。
績效考核數據要由橫向(xiàng)的利益相關部門來統計，根據這(zhè)個思路，你現在想一想，那生産部的一次檢驗合格率由誰來統計呢？

應該是由品質部門來統計，因為産品生産出來直到(dào)交到(dào)客戶手中，如果有質量問題，責任承擔肯定在品質部那，所以，由品質部去統計産線的一次交檢合格率，而不是由生産部自己來統計，不要自己又做裁判，又做球員，這(zhè)就(jiù)不行了。

再如，生産效率，車間的人均産量應該由誰誰去統計呢？應該由PMC部去統計……

所以，在這(zhè)裡(lǐ)我為什麼(me)首先強調基礎管理，因為基礎管理其實就(jiù)是解決這(zhè)些問題，就(jiù)是做這(zhè)些動作，目的就(jiù)是讓企業的數據有一個流動。

企業裡(lǐ)面(miàn)的表單、數據、動作是流動的，它一定是一個閉環，而不是孤立存在的。

我經(jīng)常講，如果你的某一份表單、某一個動作，在企業裡(lǐ)面(miàn)的是孤立存在的，那麼(me)，這(zhè)個動作可就(jiù)會(huì)做成(chéng)假動作，它一定起(qǐ)不到(dào)這(zhè)個動作本身應有的效果。

例如，你企業做《生産日報表》，但你僅僅就(jiù)做一個日報表，是起(qǐ)不到(dào)作用的，你應該把這(zhè)個日報表作為PMC排計劃的依據，隻有這(zhè)樣(yàng)，PMC部才會(huì)重視你這(zhè)個報表的真實性，倉庫也才能(néng)將(jiāng)它作為你入倉的依據。這(zhè)個時(shí)候，才會(huì)有很多人來關注你這(zhè)個表單的及時(shí)性、真實性、準确性。

所以，績效考核數據的統計一定要規範化，采用利益部門相互統計的方式。

5、績效考核值的确定

現在，你已經(jīng)明确了績效考核的指标要抓關鍵的數據指标（3到(dào)4個），并明确了績效考核數據指标的統計方式應該由橫向(xiàng)的利益相關部門統計。那接下來這(zhè)個考核數據指标值，究竟設定多少呢？
這(zhè)個主管的人均效率達到(dào)多少，他才能(néng)夠拿到(dào)你定的績效工資呢？這(zhè)個節點的設計也是非常的關鍵的。

這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)有幾個要注意的點：

（1）對(duì)曆史的數據進(jìn)行分析，一般來講，要統計、分析過(guò)去半年到(dào)一年的曆史數據。

（2）對(duì)現在的生産情況也要進(jìn)行分析。

（3）讓他跳起(qǐ)來“摘桃”，讓40%到(dào)60%的人通過(guò)努力能(néng)夠拿到(dào)你這(zhè)個績效工資。

就(jiù)現在的數據是怎麼(me)樣(yàng)的？曆史的數據是怎麼(me)樣(yàng)的？以及訂單情況、能(néng)做到(dào)什麼(me)程度也要進(jìn)行分析。最後(hòu)，根據這(zhè)些數據設定考核值，你不要讓他跳得再高也拿不到(dào)績效工資，也不要讓他站在原地不動，伸手就(jiù)可以拿到(dào)績效工資，甚至不要伸手就(jiù)能(néng)夠保持原來的狀态。這(zhè)樣(yàng)，你也起(qǐ)不到(dào)激勵的效果，那最好(hǎo)的效果是什麼(me)？

根據我們朗歐老師這(zhè)麼(me)多家企業輔導做績效考核以來的經(jīng)驗是，讓40%到(dào)60%的人通過(guò)努力能(néng)夠拿到(dào)你定的這(zhè)個績效工資。一定要有這(zhè)個比例40%到(dào)60%，你需要确保的是中和上都(dōu)能(néng)夠拿到(dào)這(zhè)個績效工資，這(zhè)才是關鍵。

很多企業，你把指标定得高高的，員工無法拿到(dào)，到(dào)最後(hòu)就(jiù)沒(méi)人跟你玩了。因為怎麼(me)做都(dōu)隻能(néng)拿到(dào)原來的工資，甚至比原來還(hái)要少，久而久之整個企業就(jiù)會(huì)跟員工之間會(huì)造成(chéng)一種(zhǒng)不信任的關系。
我們朗歐企管到(dào)很多企業裡(lǐ)面(miàn)去做績效考核，最頭痛的問題是什麼(me)？就(jiù)是員工不信任企業了。員工不信任，管理者不信任，一說(shuō)做考核，就(jiù)說(shuō)，“唉呀！老闆又在想辦法降工資了，公司又在想辦法克扣我們的薪水”。

我也經(jīng)常跟老闆打交道(dào)，其實沒(méi)有任何一家企業的老闆會(huì)這(zhè)麼(me)想，老闆的想法是什麼(me)？真的希望大家能(néng)夠把事(shì)情做好(hǎo)，能(néng)夠有一個公平的機會(huì)，公正的待遇給到(dào)大家。

6、推行績效考核

推行績效考核也有一些方法，不要試圖一下全部推開(kāi)，特别是很多企業車間很大，一個車間就(jiù)幾百人，因為，第一，你的方案未必成(chéng)熟；第二，所有的管理人員，生産部的這(zhè)些被(bèi)考核對(duì)象也需要一個由觀望、懷疑、到(dào)認同的這(zhè)麼(me)一個過(guò)程。

在這(zhè)裡(lǐ)我們通常采取的方法是什麼(me)呢？做樣(yàng)闆線或者樣(yàng)闆車間，試點推行。

你可以將(jiāng)某一條線、某一個車間的管理人員先用這(zhè)種(zhǒng)績效考核的方式來做試點。

試點推行有什麼(me)好(hǎo)處呢？如果有問題你就(jiù)及時(shí)的調整。如果這(zhè)個方案沒(méi)有問題，你也為後(hòu)面(miàn)還(hái)在觀望、還(hái)在懷疑的其他的車間、其他的産線的人樹立了一個樣(yàng)闆。

如果你這(zhè)個樣(yàng)闆車間、樣(yàng)闆線通過(guò)績效考核推行後(hòu)能(néng)夠起(qǐ)到(dào)很好(hǎo)的效果，我想後(hòu)面(miàn)的車間、後(hòu)面(miàn)的管理人員也會(huì)對(duì)績效考核的認同度也好(hǎo)，配合度也好(hǎo)，會(huì)有一個相當大的促進(jìn)作用。

績效考核不要盲目推行，掌握好(hǎo)1個前提、6個步驟助你企業成(chéng)功推行績效管理。即，1個前提：績效考核要建立在基礎管理完善、優化的基礎上，标準是做到(dào)任務細化、工作量化、結果能(néng)夠數據化。6個步驟：調整工資結構、績效考核工資來源的明确、績效考核指标的設定、績效考核數據來源的規範、績效考核值的确定、分部試點推行績效考核。寫在最後(hòu)，落實是關鍵。

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