真正的高手，都(dōu)很擅長(cháng)把績效的壓力轉化成(chéng)願力

 盡管績效考核的初衷是好(hǎo)的，可是實際做起(qǐ)來往往出現諸多不良現象：推行阻力大，管理者怨聲載道(dào)，員工無所謂或者抱有敵意，整體滿意度極低，等等。這(zhè)是什麼(me)原因呢？有适用的解決辦法嗎？經(jīng)過(guò)我和朗歐團隊十多年的全天候駐廠實踐，我發(fā)現了其中的關鍵點，希望給你一點啟發(fā)。

通過(guò)績效給員工壓力好(hǎo)不好(hǎo)？

大多數企業在推行績效的過(guò)程中，都(dōu)會(huì)遇到(dào)員工們的抱怨和不配合。很多員工一聽說(shuō)公司要搞績效、做考核，馬上想到(dào)兩(liǎng)個字——“扣錢”。員工之所以會(huì)有這(zhè)樣(yàng)的偏見，一個重要的原因是績效考核讓他們有很大的壓力。

其實，績效之所以被(bèi)稱為績效，就(jiù)是因為它有高有低。你給的高，員工就(jiù)有動力；你給的低，他連奮鬥的欲望都(dōu)沒(méi)有了。那麼(me)，通過(guò)績效給員工壓力到(dào)底好(hǎo)，還(hái)是不好(hǎo)呢？

 很多管理者傳統的思維都(dōu)是認為，一定要給員工動力，所以就(jiù)要通過(guò)績效，給他們點壓力。也正是因為怕員工不夠積極，所以給他們定個考核指标，要是他們完不成(chéng)這(zhè)個指标，就(jiù)會(huì)産生壓力，反過(guò)來，如果想要沒(méi)有壓力，他們就(jiù)會(huì)足夠積極地去完成(chéng)相應的考核。這(zhè)就(jiù)是很多時(shí)候管理者的推行績效的初心。

 但由于很多管理者，對(duì)績效的工作宣傳不到(dào)位，或者績效體系設計也不合理，又或者在管理過(guò)程中溝通反饋不當，等等，績效給員工帶來的就(jiù)隻有壓力，而不是預期想看到(dào)的動力。那麼(me)，有沒(méi)有一種(zhǒng)方法讓員工真正願意為績效而努力呢？答案是有的，我們可以把壓力轉化成(chéng)願力，讓員工因績效而産生願力，他們就(jiù)會(huì)形成(chéng)自驅力，為實現更大的價值而奮鬥。

 為什麼(me)這(zhè)樣(yàng)說(shuō)呢？可以來看壓力與願力的區别，你自然就(jiù)明白了。

壓力與願力的區别

從傳遞路徑來看：壓力是由外而内，需要員工不斷超越自己，完成(chéng)更高的工作目标，當他覺得無法達到(dào)要求時(shí)，就(jiù)會(huì)産生緊張、焦慮、疲憊、抱怨等不良情緒。願力是由内而外，就(jiù)是我想幹、我要幹、我願幹，是員工從内心生發(fā)出來的驅動力。

 從管理思想來看：壓力是管控型的思維。管控型的指導思想，叫(jiào)做“給壓力”，就(jiù)是你要控制這(zhè)、控制那的。願力是服務的思想，就(jiù)是我怎麼(me)幫你升起(qǐ)願力、怎麼(me)幫你建立夢想，就(jiù)是要為員工服務，就(jiù)是要學(xué)會(huì)給予，從而給人希望、給人幫助、給人成(chéng)長(cháng)。如果你的績效是給員工願力的，那你就(jiù)可以想一想，你應該怎麼(me)幫員工樹立他的人生目标。

 從呈現方式來看：壓力是指令型的，就(jiù)是我要你怎麼(me)樣(yàng)。願力是創造型的，就(jiù)是一旦讓員工有了自己的目标以後(hòu)，他就(jiù)會(huì)自己想方設法達成(chéng)目标。

 從給予方式來看：壓力是外部施加的。願力是内部激發(fā)的。

管理者在做績效體系時(shí)，要把給人壓力轉變成(chéng)激發(fā)願力，讓員工形成(chéng)自驅力，調動他的能(néng)量體。其實，人在覺醒的過(guò)程中，隻有願力，沒(méi)有壓力，我們需要做的就(jiù)是喚醒。這(zhè)就(jiù)是我們人的智慧。人的很多智慧都(dōu)是本自具足的，人的能(néng)量也是本自具足的，我們需要做的是喚醒它。它不能(néng)一直在那睡覺，你要叫(jiào)醒它，告訴它你的目标在哪個地方。

 有時(shí)候，我們會(huì)突然間發(fā)現身邊的朋友變化很大。比如，你叫(jiào)他去酒吧，他會(huì)說(shuō)沒(méi)時(shí)間，或者沒(méi)這(zhè)個勁頭了，但是原來他是可以天天跟你去泡吧的。最後(hòu)你一了解，要麼(me)是因為他當爹了，要麼(me)是因為家庭有一些變故，等等。從泡酒吧到(dào)不再去酒吧，是因為某些重大的“打擊”喚醒了他。但是這(zhè)種(zhǒng)通過(guò)重大的人生事(shì)件去喚醒的成(chéng)本是很高的，喜事(shì)當然是開(kāi)心，但如果是不好(hǎo)的事(shì)，那成(chéng)本就(jiù)太高了。

 所以，我經(jīng)常講處在什麼(me)年齡階段，就(jiù)要思考什麼(me)事(shì)情。你得不斷成(chéng)長(cháng)，不要在35歲的時(shí)候财富迷失，不要到(dào)45歲的時(shí)候身份迷失，也不要到(dào)55歲的時(shí)候生命迷失。你一定要喚醒，因為你能(néng)夠把給人壓力轉變成(chéng)激發(fā)願力的話，就(jiù)能(néng)夠形成(chéng)自驅力，調動能(néng)量體。

薪酬績效變革的方向(xiàng)

企業如果想要充滿活力，尤其是中小企業，必須變革機制。以往再好(hǎo)的機制，也有保質期，需要時(shí)常“保鮮”，如果機制産生的效果或效益下降到(dào)一定程度時(shí)，就(jiù)要進(jìn)行優化或變革，其中薪酬績效就(jiù)是重要的一環。

 通過(guò)壓力與願力的分析，我們知道(dào)薪酬績效的管理光靠壓力是不行的，不管是在推行初期，還(hái)是時(shí)間久了，員工都(dōu)會(huì)産生極大的負面(miàn)情緒，所以還(hái)要想方設法激發(fā)員工的願力。這(zhè)就(jiù)是薪酬績效改革主要的兩(liǎng)個方向(xiàng)，具體來看：

 第一個是通過(guò)薪酬增加壓力，叫(jiào)工作有要求。

我們很多企業犯的錯誤就(jiù)是，薪酬是沒(méi)有要求的。定了個底薪是多少，這(zhè)個崗位就(jiù)是多少，沒(méi)有相應的工作要求。業務員在這(zhè)一塊最明顯。開(kāi)始的時(shí)候底薪是比較低的，比如給個6,000塊錢，其他的就(jiù)按業績的千分之幾進(jìn)行提成(chéng)。一般來說(shuō)，很多企業認為這(zhè)樣(yàng)就(jiù)可以了。至于這(zhè)個6,000塊錢的底薪所要做到(dào)的基本工作量，你沒(méi)有規定，你沒(méi)有規定他每個月打多少通業務電話，沒(méi)有規定他每個月要拜訪多少家客戶，你沒(méi)有規定他每個月要新開(kāi)發(fā)多少家客戶，但實際上基本工作量是必須有的。這(zhè)就(jiù)是通過(guò)薪酬增加壓力。

第二個是通過(guò)績效激發(fā)願力，叫(jiào)結果要有反饋。

 你要告訴他隻要幹得好(hǎo)，就(jiù)會(huì)有更高的追求，就(jiù)會(huì)有更高的目标，然後(hòu)就(jiù)能(néng)夠實現他的夢想。這(zhè)是首要的，因為你要先給他一個做好(hǎo)就(jiù)能(néng)有回報的期望值，他才能(néng)從心底裡(lǐ)奔著(zhe)這(zhè)個方向(xiàng)去努力。

 當然，結果反饋也是員工個體績效的最後(hòu)一步。員工和管理者要一起(qǐ)回顧和讨論績效考評的結果，這(zhè)是二次激發(fā)願力。比如，員工這(zhè)次做得好(hǎo)，那就(jiù)要給他新的目标；員工做得不好(hǎo)，通過(guò)找出不足和可取之處，及時(shí)調整他的目标。在這(zhè)個過(guò)程中，也可以檢驗出績效體系合不合理。在管理者與員工的多次磨合，員工看到(dào)了企業的包容和開(kāi)放，也會(huì)對(duì)績效考核越來越認同，從而更加積極地參與其中。

結語：績效是一個世界級的管理難題，同時(shí)也是一把“雙刃劍”，用好(hǎo)了可以推動企業經(jīng)營業績的提升，用不好(hǎo)可能(néng)會(huì)傷及自身。要做好(hǎo)績效，就(jiù)要把對(duì)員工的壓力轉化成(chéng)願力，同時(shí)，在做薪酬績效變革時(shí)，要牢牢抓住兩(liǎng)個方向(xiàng)：第一個是通過(guò)薪酬增加壓力，叫(jiào)工作有要求；第二個是通過(guò)績效激發(fā)願力，叫(jiào)結果要有反饋。

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