張應春談管理：績效分配價值的9個落地核心動作

績效分配價值的第一步絕不是教你怎麼(me)分錢，而是要抓好(hǎo)企業的精細化管理。精細化管理怎麼(me)做？用組織的方式管好(hǎo)人，用流程的方式理好(hǎo)事(shì)，最後(hòu)用績效評價的方式分配好(hǎo)價值，我在2019年度大課中作了系統講解，點擊學(xué)習全程實錄視頻課程>>>

無論是績效分配還(hái)是價值創造，都(dōu)要依托于健全的組織建設、完善的流程建設，精細化管理是基礎。

核心要點：

（1）梳理整個企業的流程，找出控制要點，找準主要方向(xiàng)；

這(zhè)是一家工廠的内部管理流程圖，你要梳理出從客戶到(dào)企業内部各職能(néng)部門到(dào)供應商這(zhè)個過(guò)程的流程節點，這(zhè)些節點就(jiù)是流程梳理的關鍵節點，是容易失控或者說(shuō)容易創造價值的節點。

（2）制定出流程管事(shì)的細則，逐步形成(chéng)動作化、流程化；

最令我頭疼的是，我們朗歐老師一進(jìn)駐到(dào)企業，很多老闆就(jiù)跟老師說(shuō)，“能(néng)不能(néng)先教我們怎麼(me)分錢，錢分好(hǎo)了才能(néng)提高員工的積極性。”如果你的基礎沒(méi)有打造好(hǎo)，管理沒(méi)有做到(dào)精細化，你貿然分錢會(huì)分出問題的。

在朗歐駐廠咨詢項目上，以1年期的項目為例，一般在項目運行到(dào)第10個月的時(shí)候，才導入績效管理。在最後(hòu)做績效評估之前，要做大量的基礎動作。比如，PMC生産計劃與物料控制系統的打造、執行力提升（稽查系統）的打造、現場改善體系的打造……這(zhè)些是績效分配價值的基礎。

（3）將(jiāng)流程上關鍵的節點動作結果數據呈現；

這(zhè)是我們在一個企業裡(lǐ)面(miàn)制定的管理變革周小結，每一個部門都(dōu)有關鍵數據指标，這(zhè)些指标如何統計，是否達标，未達标采取的對(duì)策等等都(dōu)要明确。這(zhè)就(jiù)是我們做績效分配的基礎。

比如，我們的周總産值，9月份第一周是235.5萬，承諾目标值是260萬，差異24.5萬，是什麼(me)原因造成(chéng)這(zhè)個差異？我們要在周會(huì)上進(jìn)行原因分析，除此之外，我們還(hái)要對(duì)下周的業績指标進(jìn)行承諾，如此反複。

做績效評估是一點一滴的過(guò)程，絕不是一蹴而就(jiù)的過(guò)程。很多老闆問我，朗歐老師給企業做管理變革，老師進(jìn)駐了以後(hòu)能(néng)夠給企業帶來什麼(me)效果？有沒(méi)具體的數據指标？我說(shuō)朗歐咨詢從成(chéng)立的第一天起(qǐ)從來不給客戶承諾效果，但是一個月以後(hòu)，你肯定能(néng)看到(dào)效果。

承諾就(jiù)是為了數據在做，對(duì)于我們老師來講，要把數據做得華麗好(hǎo)看，那太容易了。你要訂單準交率，我把生産周期稍微拉長(cháng)一點，不就(jiù)上去了嗎？你要計劃達成(chéng)率，我把任務排少一點，你計劃達成(chéng)率不就(jiù)上去了嗎？數據是好(hǎo)看了，但最終對(duì)企業的整體效率是無益的。我們要站在第三方的立場，客觀公正地來看待這(zhè)些問題，我們會(huì)每周來進(jìn)行數據的分析，這(zhè)個我們已經(jīng)正在做的這(zhè)麼(me)多家企業都(dōu)可以進(jìn)行驗證。

我們現在很多項目都(dōu)是以PPT的方式來進(jìn)行彙報。比如，在管理變革周例會(huì)上，PMC部門的業績不達标，那PMC部的負責人需要在周會(huì)上進(jìn)行原因分析并列舉改善措施，包括本周工作計劃完成(chéng)總結，本周工作亮點、暗點，下周工作計劃，瓶頸問題的彙報以及需要協助的事(shì)項等，這(zhè)是我們開(kāi)周例會(huì)的時(shí)候要準備的内容。

很多人開(kāi)會(huì)，帶個本子、帶支筆就(jiù)進(jìn)去了，甚至連筆跟本子都(dōu)不帶。不作充分準備的會(huì)議是無效的，就(jiù)像國(guó)家的兩(liǎng)會(huì)一樣(yàng)，兩(liǎng)會(huì)召開(kāi)之前其實做了大量的會(huì)前準備，很多提案早在會(huì)前就(jiù)研讨得七七八八了，到(dào)現場更多的是表決。

（4）建立健全組織架構，形成(chéng)高效的組織結構；

組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀态、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種(zhǒng)模式，是整個管理系統的“框架”。它是全體成(chéng)員為實現組織目标，在管理工作中進(jìn)行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面(miàn)所形成(chéng)的結構體系。

一個完善的組織體系，能(néng)夠通過(guò)對(duì)關鍵業務的提煉，準确定位企業核心職能(néng)，構建起(qǐ)整個部門和職位體系，從而形成(chéng)良好(hǎo)的管理平台、經(jīng)營平台，推動企業的良性發(fā)展。

企業應根據所處的發(fā)展周期、規模大小、行業性質，可采取職能(néng)式、事(shì)業部制（SBU）式、扁平化、蜂窩式、矩陣式或混合式的組織結構形式。你的企業适合何種(zhǒng)組織結構？一定要做好(hǎo)組織架構的頂層設計。