華為曾經(jīng)是中國(guó)最優秀的電信設備供應商，後(hòu)來又做手機，現在也是中國(guó)最好(hǎo)手機制造商，而華為最為人稱道(dào)的是他的管理水平，《華為基本法》、華為的輪值主席制度、激勵制度等等都(dōu)被(bèi)無數中國(guó)企業所模仿。海爾，從當年怒砸冰箱，到(dào)中國(guó)最大家用電器制造商，海爾售後(hòu)更是成(chéng)為優秀售後(hòu)的代名詞。海爾的賽馬不相馬，海爾的用人，也是中國(guó)制造企業所不斷學(xué)習的。
這(zhè)兩(liǎng)家公司的管理水平，在中國(guó)企業界都(dōu)是數一數二的。但他們每年還(hái)要花幾千萬，甚至上億元的錢，找外部管理咨詢公司幫助提升管理，為什麼(me)呢？其實，華為的《基本法》、激勵制度等都(dōu)是外部咨詢公司幫助設計的。而海爾的管理制度也是在外部咨詢公司指導下建立的。今天他們已經(jīng)成(chéng)為業界最牛的企業，不光以前請咨詢顧問，現在更是把聘請咨詢顧問當成(chéng)一種(zhǒng)常态。為什麼(me)還(hái)願意花這(zhè)麼(me)多錢找咨詢公司呢？有以下幾個原因。
一、企業要做大，管理是根本
很多企業總認為當下最注重的應當是發(fā)展業務，不願花錢用于管理改善上，如果冷靜下來細緻分析、算賬，才發(fā)現因為管理粗放導緻了效率低、品質差、交期延誤、客訴多、庫存堆積、浪費嚴重、現場混亂……最終帶來的是高經(jīng)營成(chéng)本，低利潤模式。
二、管理咨詢公司作為第三方，更加容易發(fā)現企業的管理問題
企業内部人員，因為身在其中，對(duì)很多問題已經(jīng)麻木，習以為常，也不會(huì)覺得需要改。廣州朗歐管理咨詢公司作為第三方，更能(néng)清楚看到(dào)問題的本質，并能(néng)提出解決方案。
三、管理咨詢公司不會(huì)因為自身利益而無法執行決定
管理變革，一定會(huì)碰觸到(dào)一些人的利益。而内部人，作為利益相關者，難免不受影響，而廣東朗歐管理咨詢公司作為第三方，隻對(duì)老闆負責，隻對(duì)管理負責，不會(huì)因為利益問題而無法決策管理，公平公正的身份更容易提高管理效果。
四、企業需要管理咨詢顧問公司外腦的幫助
企業要做大、做強，管理一定是最重的一環。華為是因為有《基本法》提升了管理，才發(fā)展起(qǐ)來。海爾是因為從最原始的十三條軍規升級到(dào)OEC管理再升級到(dào)市場鍊管理最後(hòu)升級到(dào)SBU管理，才成(chéng)為業界第一。
廣州朗歐管理咨詢公司作為外腦，可以有效解決企業内部管理問題。如果你的企業發(fā)展越來越不如你所願，不要隻盯著(zhe)市場、隻關注客戶，也許内部管理不支持你的發(fā)展要求才是根本。今天的企業，最重要的一定是人才，但要讓人才發(fā)揮作用還(hái)得靠管理。
五、引進(jìn)管理咨詢公司後(hòu)企業如何正确面(miàn)對(duì)管理變革
很多企業引入廣州朗歐管理咨詢公司後(hòu)，把咨詢顧問公司當成(chéng)企業的供應商，甚至抱著(zhe)“我出錢，你出力”的心态，把企業與管理咨詢顧問公司之間看成(chéng)簡單的買賣關系，把咨詢管理顧問當做高管，“我讓你做什麼(me)，你就(jiù)做什麼(me)”。這(zhè)是企業對(duì)咨詢内容的理解不深刻，對(duì)咨詢的定位和如何正确運用管理咨詢缺乏經(jīng)驗。
管理咨詢公司是與企業方處于平等合作關系。
廣東廣州朗歐咨詢顧問老師進(jìn)入企業後(hòu)扮演的是醫生的角色，企業就(jiù)相當于病人，廣東有位親身經(jīng)曆過(guò)企業管理咨詢變革的老闆，曾分享過(guò)一段話給想通過(guò)管理變革提升管理，實現轉型的企業家，他說(shuō)“一旦引入管理變革，就(jiù)要老老實實按咨詢顧問老師的戰法一步步往前推進(jìn)，上上策是老闆自己感興趣，自己參與，這(zhè)樣(yàng)的效果最好(hǎo)。上策是老闆們覺得很辛苦，不想參與太多，但無條件支持，那樣(yàng)也可以成(chéng)功，隻是效果稍差點。中策是不想參與也不太支持，處于觀望，這(zhè)樣(yàng)極大可能(néng)會(huì)失敗。下策是遇到(dào)一點困難就(jiù)說(shuō)，我不搞了，那肯定是要失敗的。”
