華為曾經(jīng)是中國(guó)最優秀的電信設備供應商,後(hòu)來又做手機,現在也是中國(guó)最好(hǎo)手機制造商,而華為最為人稱道(dào)的是他的管理水平,《華為基本法》、華為的輪值主席制度、激勵制度等等都(dōu)被(bèi)無數中國(guó)企業所模仿。海爾,從當年怒砸冰箱,到(dào)中國(guó)最大家用電器制造商,海爾售後(hòu)更是成(chéng)為優秀售後(hòu)的代名詞。海爾的賽馬不相馬,海爾的用人,也是中國(guó)制造企業所不斷學(xué)習的。
這(zhè)兩(liǎng)家公司的管理水平,在中國(guó)企業界都(dōu)是數一數二的。但他們每年還(hái)要花幾千萬,甚至上億元的錢,找外部管理咨詢公司幫助提升管理,為什麼(me)呢?其實,華為的《基本法》、激勵制度等都(dōu)是外部咨詢公司幫助設計的。而海爾的管理制度也是在外部咨詢公司指導下建立的。今天他們已經(jīng)成(chéng)為業界最牛的企業,不光以前請咨詢顧問,現在更是把聘請咨詢顧問當成(chéng)一種(zhǒng)常态。為什麼(me)還(hái)願意花這(zhè)麼(me)多錢找咨詢公司呢?有以下幾個原因。
一、企業要做大,管理是根本
很多企業總認為當下最注重的應當是發(fā)展業務,不願花錢用于管理改善上,如果冷靜下來細緻分析、算賬,才發(fā)現因為管理粗放導緻了效率低、品質差、交期延誤、客訴多、庫存堆積、浪費嚴重、現場混亂……最終帶來的是高經(jīng)營成(chéng)本,低利潤模式。
二、管理咨詢公司作為第三方,更加容易發(fā)現企業的管理問題
企業内部人員,因為身在其中,對(duì)很多問題已經(jīng)麻木,習以為常,也不會(huì)覺得需要改。廣州朗歐管理咨詢公司作為第三方,更能(néng)清楚看到(dào)問題的本質,并能(néng)提出解決方案。
三、管理咨詢公司不會(huì)因為自身利益而無法執行決定
管理變革,一定會(huì)碰觸到(dào)一些人的利益。而内部人,作為利益相關者,難免不受影響,而廣東朗歐管理咨詢公司作為第三方,隻對(duì)老闆負責,隻對(duì)管理負責,不會(huì)因為利益問題而無法決策管理,公平公正的身份更容易提高管理效果。
四、企業需要管理咨詢顧問公司外腦的幫助
企業要做大、做強,管理一定是最重的一環。華為是因為有《基本法》提升了管理,才發(fā)展起(qǐ)來。海爾是因為從最原始的十三條軍規升級到(dào)OEC管理再升級到(dào)市場鍊管理最後(hòu)升級到(dào)SBU管理,才成(chéng)為業界第一。
廣州朗歐管理咨詢公司作為外腦,可以有效解決企業内部管理問題。如果你的企業發(fā)展越來越不如你所願,不要隻盯著(zhe)市場、隻關注客戶,也許内部管理不支持你的發(fā)展要求才是根本。今天的企業,最重要的一定是人才,但要讓人才發(fā)揮作用還(hái)得靠管理。
五、引進(jìn)管理咨詢公司後(hòu)企業如何正确面(miàn)對(duì)管理變革
很多企業引入廣州朗歐管理咨詢公司後(hòu),把咨詢顧問公司當成(chéng)企業的供應商,甚至抱著(zhe)“我出錢,你出力”的心态,把企業與管理咨詢顧問公司之間看成(chéng)簡單的買賣關系,把咨詢管理顧問當做高管,“我讓你做什麼(me),你就(jiù)做什麼(me)”。這(zhè)是企業對(duì)咨詢内容的理解不深刻,對(duì)咨詢的定位和如何正确運用管理咨詢缺乏經(jīng)驗。
管理咨詢公司是與企業方處于平等合作關系。
廣東廣州朗歐咨詢顧問老師進(jìn)入企業後(hòu)扮演的是醫生的角色,企業就(jiù)相當于病人,廣東有位親身經(jīng)曆過(guò)企業管理咨詢變革的老闆,曾分享過(guò)一段話給想通過(guò)管理變革提升管理,實現轉型的企業家,他說(shuō)“一旦引入管理變革,就(jiù)要老老實實按咨詢顧問老師的戰法一步步往前推進(jìn),上上策是老闆自己感興趣,自己參與,這(zhè)樣(yàng)的效果最好(hǎo)。上策是老闆們覺得很辛苦,不想參與太多,但無條件支持,那樣(yàng)也可以成(chéng)功,隻是效果稍差點。中策是不想參與也不太支持,處于觀望,這(zhè)樣(yàng)極大可能(néng)會(huì)失敗。下策是遇到(dào)一點困難就(jiù)說(shuō),我不搞了,那肯定是要失敗的。”